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2017年9月18日 · 李聽從她的建議，加入 Google 地圖部門，才 23 歲就帶領 5 人團隊工作。
- 不知道「領導」到底應該做什麼
- 領導者就應該受苦
- 覺得領導者是一個職位
做專案經理一段時間後，我開始做資深經理，一個人帶兩個經理做專案，這基本上就是副董事的過渡階段。當時我已經是一個很好的專案經理了，帶分析師、和客戶溝通、向上司彙報都不在話下，但這個夾在中間的資深經理或者副董事是一個比較尷尬的角色，說實話，我當時不知道該怎麼做，我還不能讓團隊看出我的無知，所以要盡力、勤奮地做。 有一天，我的時間是安排給一個團隊的，到了客戶那裡的專案辦公室後，我發現專案經理很能幹，一切都安排得井井有條，沒有什麼需要我解決的問題。我坐在那裡不知道該幹什麼，就想幫忙做一點實際的事情吧！我看分析師做了一組分析，需要做成 PPT 報告，於是我就花了兩個小時坐在那裡把幾張 PPT 做好了。 我很得意地把 PPT 給專案經理看，可是他看到那幾頁 PPT 詫異的表情，我現在還記得，他彷彿在說：...
副董事這個位置在當年的麥肯錫是出名地難做。一方面，夾在上司和專案經理中間，工作職責很模糊，而且成果很難被看到；另一方面，在這個職位過渡的幾年，是為了證明你有成為董事合夥人的能力，如果無法升職，就要走人了。 當我評選上副董事時，是準備好了要「拚」和「熬」兩年，過兩年沒有個人生活的苦日子的。當然，這個選擇很痛苦，那時候我剛有第一個孩子，是個新媽媽，不知道該怎樣平衡工作與生活。 我記得開始做的兩個專案都很累，每天面露菜色。這時候，有另一個專案建議書找我，我知道做副董事不僅要帶專案也需要做投標文件，證明自己有拿專案的能力，所以我想也沒想就同意了。當然，我同意之後很頭大，所以去找上司，想請教他該怎麼做這個專案書，以及我手上這幾件事的優先順序應該怎麼排序。 我以為他聽完之後會告訴我該怎麼做，沒想到他問：...
升職之後，我最得意的莫過於印名片了。在麥肯錫，一般員工的名片不寫職位，到了副董事合夥人才有這資格，名片上赫然寫著「副董事合夥人」。我那時候覺得，出去開會遞這張名片馬上就能證明我是領導者，威風得很。但是我很快就發現，這種職位帶來的領導感是轉瞬即逝的。一開口發言，有沒有水準和見地馬上就看得出來，所以不要覺得有頭銜就是領導者，最終能證明實力的永遠是自己的真實水準。 當然，名片在工作裡有用，能夠讓別人很快知道自己在組織裡的位置，但不要過於在意它，在最開始瞭解一下就可以了，之後應該把自己和對方都當作平等的人去溝通和交往。 （本文出自《跨越每一個不敢：沒有經歷過恐懼，怎麼踏上通往夢想的路？前麥肯錫全球合夥人十年創夢的破局思維》，高寶出版）
2019年6月11日 · 1. 決策效率低落： 過往，郭台銘可以憑藉個人智慧與經驗，在面對市場變化時，迅速做出決策，提早做出防範措施。 如今，9 人小組來自各領域的專家，看事情的角度不盡相同，為找到讓所有人都滿意的解決方案，勢必需要較長的討論時間，可能會錯過決策最佳時機，降低應變的彈性。 2. 個人或群體獨大： 一般來說，集體領導的成員應處於相等的地位，每個人都有充分的機會與時間發表想法。 然而，在實際的決策中通常很難達到平衡，有可能陷入某個較重要的個人或部門獨自決策。 3. 著重個人目標： 小組成員的專業不同，對問題的定義也不同，按常理，人會對與自身相關的議題特別敏感，就可能發生決策目標偏離組織目標、轉向個人目標的情況。 鴻海接下來的經營規畫，正式脫離郭台銘一人決策模式，邁向多人共治的時代。
2022年9月26日 · 2 年換掉 2 董 4 總，大股東與外部大咖矛盾不斷. 算一算，從 2020 年底，以鄭文逸、王光祥為首組成的新經營團隊，取得大同經營權至今，不到 2 年時間，就換掉 2 位董事長、4 位總經理。. 這當中，僅有鴻海機電整合組件事業群前負責人鍾依文，卸下大同 ...
- 永續治理張雍川。國泰證券投資信託。總經理。陳亞男。勤誠興業。執行長暨永續長。臺灣基督教門諾會醫療財團法人門諾醫院壽豐分院失智照護聯合服務中心。臺灣基督教門諾會醫療財團法人門諾醫院壽豐分院。
- 數位創新李碧珊。王品餐飲企業發展中心。副總經理。瑞奧（PressPlay）管理經營團隊。
- 產品服務黃正田。全家便利商店。商品本部副本部長兼鮮食OMO整合部部長。黃國欣。川方企業。董事長。吳有順。展雋創意（OVO）創辦人暨執行長。王馨妤。上準工程。營運總監。
- 行銷業務高明慧。三立媒體集團。總經理。鄭婉婷。LINE台灣電商。事業部LINE禮物資深總監。潘瑋翔。薩泰爾娛樂。執行長。王文星。VDS 活力東勢。王富琳。亞翔系統集成科技（蘇州）
2023年10月11日 · 國泰世華數位少將李健輔，建立企業數位DNA，引領人才整合KOKO與網銀App為CUBE，以透明、開放、扁平化管理打造領先數位金融。
2022年10月18日 · DDI 台灣分公司董事總經理李岳倫受訪時表示，針對台灣企業高管的領導技能培訓，她認為目前有三項最為重要，且彼此相互關聯。 第一是 「培養人才」 ，大缺工潮衝擊下，企業內部又面臨戰後嬰兒潮世代逐漸退休、接班人力青黃不接的考驗，人才培養 ...
