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2016年1月4日 · 最近在PTT上，有一位工程師談到自己的面試經驗，發人深省！ 他自清大研究所畢業，具三年工作經驗，照理說非常搶手，可是面試8家卻都了無音訊，直到第9家時，他才知道原因... 「前一個工作的離職原因」答不好，面試連連碰壁. 第9家人資主管先問他一個老問題──前一個工作的離職原因，在聽完工程師的回答之後，不禁問他是不是面試後都沒錄取，接著懇切的提醒他：「不要再這樣老實說話。 」原來工程師的回答是這樣的： 「因為是個傳產，有些長官就是腦袋比較迂腐，原本前三年都在拚營運拚業績，每年營收創新高。 後來可能KPI調整，就開始搞一些五四三的，每個月要交專利報告、KMS知識管理、創新升級...等等，大概五份報告，都是一些垃圾事情，大家根本沒空去做產品。
同業還在抗議 Uber，Q Taxi 卻搶先合作，反而掌握哪些優勢？. 採訪・撰文 盧廷羲 2024-03-11. #思考術 #變革管理. 資源不足、處於下風怎麼辦？. 用「變通思維」繞過挑戰，節省大把時間力氣. 整理・撰文 盧廷羲 2024-03-11. #零售業 #變革管理 #併購. 深度｜羅智先：一定 ...
2016年12月1日 · 身兼百岳特全球業務中心副總經理的林詠皓，已經讓中國市場貢獻大江生醫50%的營收。 最具代表性的案例，便是絲芙蘭。 林詠皓回憶，他從上海淮海路經過絲芙蘭，第一次見到高級美妝通路的他，大為驚艷，心中也暗許，總有一天一定要做到它的生意！ 林詠皓不斷努力提案，終於讓大江以自家的實驗室開發的玫瑰和綠茶萃取物，發表論文尋求第三方驗證，品管嚴格。 還有包裝設計，也多費了一番工夫，不同於一般的方形面膜，絲芙蘭想要以圓形為特色吸引消費者目光，可是難以自動化包裝，結果大江設計出像花瓣一樣上圓下平的形狀，兼顧生產和行銷需求。 而且，圓形的盒子上架陳列容易滾動，所以連盒子也重新設計，保持產品整齊美觀。 注重研發、開發獨家成分，客戶搶著要.
- 重新設定組織定位，打造傳遞價值的代理平台
- 做到原廠需要的加值，創造客戶需要的價值
- CEO 做兩種事：大家不會做的事、大家不願意做的事
Q：2013年離開大聯大，接展碁總經理，怎麼做決定？
A：那時候宏碁比較不賺錢，施先生（創辦人施振榮）就號召盟友回來幫忙救公司，HR 找我很多次。我覺得我在大聯大好好的，回去幹什麼，水深火熱。 不知道第幾次後，同仁講，我請施先生打電話給你。我就想，不如回來試試自己的實力，把它當成內部創業。另一個原因是回來報恩！施先生培養過我，我是以前「潛龍計畫」培養的 100 個總經理其中一個，就取得大聯大長官們的諒解，回到展碁。
Q：空降總經理，從何著手？
A：我一回來就提出double business（業績倍增）的概念。這其實是空泛的形容詞，為了讓目標具體化，我把 double 每個字母意義化，d 代表dedicate（專注）；o 代表opportunity（或opportunities；機會）；u 代表united（團結）；b 代表behavior（改變行為）；le 代表launch e-business（推電商、數位轉型）。 雖然大家都知道我要什麼，但對員工來說根本遙不可及，直到今年上市才 100% 相信。所以你看，一個傳統的組織要改變多困難。這個組織受過傷，上市失敗過兩次，一次是象神颱風淹水，第二次是業績沒做到。第三次上市成功，大家相信我們是一個創新的通路股，不再局限於 3C 通路，轉型成通路平台，什麼都可以賣。
Q：為什麼改變 3C 通路的定位？
A：我們代理包括電腦相關的軟體、硬體、周邊。對上游是品牌原廠，要拜託給我們代理；對下游是通路（2B），要放低姿態，拜託多從我們這邊走一點貨。 代理商提供同樣的產品，通路選擇很多，誰便宜一塊，就從哪邊進貨。如果沒有差異化，就沒有價值；也要創新，才不會被卡在 3C 產品裡。 我做過業務銷售，不專業就是業務員，專業就是銷售顧問。我們要當銷售顧問，deliver 我們的價值，不是當一個 deliver 產品規格的業務。在 3C 產品，被產品綁住，就會陷在比價格、比規格、比誰放的term（條件）多。我們要不一樣，要做很多改變。
Q：本業的延伸除了家電，還轉投資不同領域的公司？
A：我找的夥伴都是體質很好的台灣中小企業，EPS 超過 4 元、5 元。對方為什麼需要我？第一是轉型需要的公司治理，他們可能沒有條件；第二是轉型需要的 IT 人員和 IT know-how，他們可能沒有經驗；第三是轉型或擴大需要的資金，他們可能不夠用；第四是轉型後沒有足夠的國際通路。 挑選體質好的夥伴，還有一個原因是，他們一旦進來，我要幫他們改變，組織變革需要在身體好的時候，才能做重訓，否則會受傷。
Q：投資跨產業公司，隔行如隔山？
A：我找進來的夥伴，產業別不同。比如說安東貿易，代理工業機械和重型機車等，但本質是什麼？代理。前端產品不同，後端基本上是一樣的，我的 know-how 也適用。另一家叫博瑞達（Protrade Global），是進出口橡膠、塑膠原料，也是代理。 我跟他們談的時候，他們都說，為什麼我們談的都差不多，談的都是經營管理。就像我們現在代理 160 多條產品線，哪一條產品線是一樣的？所以我講通，大家就懂，整合進來，就有綜效。
Q：不同企業的整合容易失敗，怎麼做？
A：我把它叫做蝴蝶式整合。兩家公司要合作或合併，一開始可能的衝突點和綜效點都很多，甚至衝突點會比綜效點多。 如果挑有綜效的部分先串接，從人員開始溝通怎麼做，協調出一套 SOP（標準作業程序），從一個點和一個點對接，擴大成兩個點、3 個點的合作，最後才是對等式合作，失敗機率會最低。 我轉投資事業都是先投 19%、20% 開始，因為兩個公司結合，不是只有市場結合，還包括資源互補（大部分是財務）、產能互補（代理產品）和智能互補。 最關鍵的是，如果是同質性的合併，最後往往是消滅對手，但我們和夥伴都是異質性的，就會提升水平整合的綜效。蝴蝶式合作是彼此都健康，也能了解彼此文化，不容易踩到地雷。
Q：推動組織變革會面臨阻力？
A：會啊，但是我就跟他們講，不成長就是等死。我常講，我們在公司的價值就兩個：解決問題、創造價值。觀念通了以後，大家做什麼就不用我太 push，現在這個組織是一個自轉的機制。 我在溝通變革時，從來沒有講大家「不夠好」，都是講技能「不夠用」，沒人會接受自己不夠好，但是能接受不夠用。不夠用怎麼辦？學就好啊，我也不會，我們一起學。 我們公司有很深的讀書文化，我都指定閱讀，看完要寫心得報告，我會針對心得報告再回，每一個 direct report（直屬部屬）我都回，他們寫一篇，我寫 N 篇，我比他們努力，他們敢不寫啊！這種讀書文化很好，透過我選的一些書，來統一我們的管理語言。
Q：如何推動公司的數位轉型？
A：第一，要具備數位的認知；第二，要有數位知識；第三，數位行銷手法；第四，數位溝通方法；第五，數位的組織做法，就是數位整合能力。我一回來，要帶大家做數位轉型，但是現有能力不夠用，我就開始設計課程，傳授數位的知識、平台的知識和服務的概念。 數位知識不是一個人有就好，一定是一個團隊的數位轉型，包含所有的 backend（後端）都要有數位知識，也願意做數位轉型。最重要的是，我帶著做，大家不好意思不做。我在公司做兩種事，第一種是大家不會做的事，我做。第二種是大家不願意做的事，我帶著做。數位轉型是他們不願意做的事，我帶著做；數位知識、know-how、行銷是他們不會做的事，我教他們會做。
Q：如何提升全體員工轉型的動力？
A：我習慣這樣跟團隊成員講，你的右手是個人能力，左手是組織能力，（左手和右手搭起來）底下的支撐是「心」，代表意願。沒有意願，做什麼都做不來；有意願，三角形愈大，代表執行力愈大。 執行力分為兩個：個人執行力、組織執行力，以往大家都談個人執行力，事實上個人要完成組織交付的任務，很多需要組織執行力來支撐。 但最重要的還是意願，也分為兩種，個人意願和組織意願，也就是組織的能力，大家有沒有一起轉型的心。以前我們目標都是跟業務端或 PM 端講，後勤未必知道，是很被動的。現在目標是整個公司都知道，你要去思考，要做到這個，大家分別要扮演什麼角色。當大家有共識，組織的意願就高了。
2024年4月10日 · 許文龍、林佳龍 2023-12-22 # 餐飲業 #產品開發 義大利人寧願餓死，也不吃有鳳梨的披薩！從 3 個商業角度看：為何台灣也很少見「正統」的披薩？ 一年一度的聖誕節又要到了，你會吃特別具有聖誕節氛圍的餐點嗎？在日本，聖誕節吃肯德基（KFC ...
2017年6月22日 · 林俊成. 以往我們產品的描述，大多是針對「獨特賣點」做強調。 但會讓消費者下單的，往往除了獨特賣點外，還有「 限量 」的加持，「限量幾組，只剩幾組」。 此類的訊息，會讓消費者產生「稀有價值」的錯覺，因為不知道什麼時候還可以獲得，所以消費者會特別重視，接著就想要盡快得到這個機會。 下次去賣場時你不仿留意一下，有些商品除了「今日特價」外，旁邊會再加一個「每人限購X組」，就是為了讓消費者不想錯過，進而增加購買動機。 3. 倒數計時 + 滴答音效 - 暗示效應. 林俊成. 每個產品都有販售截止的時間（20 分鐘左右）。 過程中，業務員會介紹產品說有多好、有多好⋯，或多難得、多難得⋯ 錯過了這次以後不會有了！ 然後旁邊面板時間倒數，搭配「滴答、滴答、滴答⋯」的聲響。
2021年1月7日 · 領導 Leadership > 領導力. 2021-01-07. 中央大學人力資源管理研究所副教授 林文政. 國立故宮博物院藏品. 戰國四公子，他最受後人景仰、部屬更願意賣命！ 信陵君的「僕人領導學」 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 一位主管因為善待部屬，部下都樂意為他賣命。 在主管調單位後，許多下屬希望跟著走，卻未能如願；而新接任的主管又與原主管的帶人方式大相逕庭，致使短時間大群員工離職。 留下來的人這樣描述原主管：無論員工職位高低，他都展現高度向我們學習的意願；他會犧牲自己的利益來滿足部下的需求；他也常鼓勵公司和部屬要負起回饋社區和社會的責任。 這位主管讓我想起戰國四公子（齊孟嘗君、趙平原君、楚春申君、魏信陵君），尤其是魏公子信陵君。
