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2011年8月3日 · MT 《經理人月刊》編輯部. 本文出自. 買書去. 《從負責到當責》：讓人交出成果，而不是交出藉口！ 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. ★當責風格★. 當你需要創造你的當責關係，一心一意想要讓人當責時，你就會有自己的行事風格。 我們向來看到的兩種當責風格（Accountability Styles）是：控制與強迫（Coerce & Compel）以及等待與旁觀（Wait & See）。 這兩種風格形成對比，極度左邊的領導者用的是傳統「命令與控制」的管理風格，行為表現有如將軍指揮部隊朝勝利前進。 為達成目的，他們需要用上職位、階級的力量，讓好事成真。 相對地，在另一個極端「等待與旁觀」的人，有時候會竭盡全力，事必躬親，而未能讓別人充分參與。
2015年4月13日 · 全球銷售過300萬本、曾被《財星》（Fortune）雜誌選為「75本必讀商業書」的《影響力》一書作者羅伯特‧席爾迪尼（Robert Cialdini）指出，如同上述例子，人們在對某件事物做判斷時，往往並不會用上所有可用的相關資訊，而只會依賴當中對自己而言最具
2013年5月10日 · 哈佛大學商學院教授羅伯特‧卡茲（Robert L. Katz）提出「管理知能階段論」，他認為一個管理者基本上必須具備3種能力，分別是技術能力、人際能力與概念能力，在不同階段，促成不同能力的比例組合。 高階主管： 最需要具備「概念能力」，倚重抽象思考、分析判斷和策略思維。 其次是人際能力，技術能力則並非重點。 中階主管： 最需要「人際能力」，能與團隊互動、溝通，促成合作。 至於概念能力與技術能力也需要有一定程度。 基層主管： 倚賴「技術能力」，以對業務的了解與專業來達成任務。 其次是人際能力，概念能力的重要性最低。 （整理‧撰文 / 鄭君仲。 製圖 / 張凱茹。 本文取材自特刊「一分鐘圖解！ 高效主管養成術」。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！
- 沒人坐第二把交椅，但老闆始終有戒心
- 與其好高騖遠，把手頭的事情做好才是最好準備
- 領導者的自覺：你並非不可或缺，要協助培養接替你的人
「我不知道我會什麼時候動手，」麥可對我說。「但我要解雇他。」他要求我不能透露半點口風，我保證守口如瓶。我不知道他還跟誰講過這件事，但我預料麥可在那次討論之後的幾週內會對奧維茨開口。結果拖了幾個月，緊張情勢加劇和組織功能失調變得更嚴重。每個人——他們兩個人，所有的領導高層，為奧維茨工作的全體員工──都怨聲載道。止血的時候到了。 終於，在 12 月，也就是麥可．艾斯納透露他要採取行動的 8 個多月後，解雇了邁克爾．奧維茨，結束了迪士尼史上痛苦的一頁（不過，奧維茨領走 1 億多美元遣散費，股東提起告訴，所以他造成的痛苦，仍舊以股東訴訟的形式持續著）。 接下來 3 年，麥可．艾斯納經營著這家沒有二號人物的公司。我們的關係越來越緊密，但也不時感覺到麥可存有戒心，他覺得我對他的職位虎視眈眈，可能永遠無法...
作為領導者，你應該希望周圍的人渴望有勇氣承擔更多責任，只要他們對未來工作的夢想，不會分散他們對現有工作的注意力。你不能好高騖遠。我見過很多人立定志向，追求某個職務，或完成某項計畫，但實際上實現的機會非常渺茫。他們一心嚮往可遇而不可求的高遠目標，會變成一件麻煩事。他們對現狀會越來越感到不耐煩。他們把一門心思放在其他事情，以致未在工作中盡到該盡的本分，因此企圖心產生了反效果。 所以要緊的是，知道如何找到平衡點，把手頭的工作做好；耐心等待；找機會表現；態度積極、幹勁十足以及保持專注，一旦機會出現，讓老闆覺得非你莫屬。反之，如果你是老闆，你想要栽培的對象不是一味要求升職、抱怨自己大才小用的人，而是日復一日證明自己是無可取代的人。
不過，公司的執行長和接班人之間的互動，往往令人憂心。我們都想相信自己是無可替代的，所以解決這個問題的訣竅是，你要有足夠的自覺，不要堅持自己是唯一能夠勝任這項工作的人。 本質上，好的領導者要做的，不是讓自己不可或缺，而是要協助其他人準備日後可能接替你的位置――讓他們參與你自己的決策，找出他們所需要培養的技能，幫助他們進步。此外，就像我有時候不得不開誠布公，直言他們還沒有做好升職的準備，告訴他們原因何在。 （本文整理、摘錄自《我生命中的一段歷險》，商業周刊出版）
2017年12月31日 · 我們從小就被教導無數的規則，導致思考常常受到侷限。 其實，只要學會終極的創意思考法，建構放鬆又自由的腦內環境，就能突破框架，打造人工智慧時代也不會輕易被取代的創意腦。 掌握 3 大祕訣，你就能有效運用終極創意思考法. 村上春樹、Google 的創始人之一的賴利．佩吉（Larry Page）、亞馬遜公司創始人兼 CEO 傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos），都是因突然浮現的靈感，才獲得意想不到的成功。 運用創意思考法有意識地活用無意識，你也能像他們一樣，隨時都有源源不絕從天而降的創意。 第一個祕訣，提升層次或觀點，進行後設認知思考. 以更高或更廣的視野，跳脫框架思考。
2016年5月8日 · 哈佛大學醫學院臨床精神病學教授羅伯威丁格Robert Waldinger從他所主持的史上最長的「幸福感」（Happiness）研究，給了我們一個值得參考的答案。 這個哈佛大學針對成人生活所作的研究至今已進行75年，而威丁格教授是該研究的第四個主持人。 從1938年開始，研究總共追蹤了724位成人，每一年研究團隊都會詢問研究對象的工作、生活、健康等狀況。 類似如此長期的大型研究都會面臨一些挑戰，例如：受測者中途退出、研究經費不足、研究員研究重心轉移或死亡而無人接手。 但是基於堅持與運氣，原先的七百多位受測者中，至今還存活的大約有60%，而他們也都已經九十多歲。 研究是從兩大群背景迥異的美國波士頓居民開始。
2013年7月23日 · 收藏. 如何強迫自己跳出框架思考？. 美國心理學家羅伯特‧艾伯爾（Robert Eberle）提出一種開展創意的思考法，稱為「奔馳法」（SCAMPER），一共有7個改進或改變的思考構面：替換（substitute）、結合（combine）、調整（adapt）、修改（modify）、其他應用（put to other ...
