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12 小時前 · 立場是什麼呢？是長期以來固有的想法與原則，或者是某些想要堅持的面子與尊嚴。有些人過度堅持自己的立場，還會引發非常嚴重的抗爭。 8.個性（personality） 因為個性會產生不同的溝通模式，輕鬆的、嚴肅的；理性的、感性的…等等，這一點是最棘手的。
2021年4月14日 · 定義這是一間怎麼樣的企業. 利潤在麥肯錫眼中，絕對不是一間企業能夠想到的最好目標，想要帶領組織走得長久，就要建立起更強大的身分認同，替組織與員工帶來意義、連結與使命感。 1. 對目標有堅定的立場（Take a stance on purpose） 企業要擁有堅定立場，落實在日常工作與決策中，這也是向員工解釋「為何工作」的最佳答案。 然而，沒有太多企業能做到這點，麥肯錫曾調查發現，82% 的工作者認為組織目標很重要，卻只有一半指出這項目標真的發揮影響力。 目標絕非口號，像是亞馬遜（Amazon）廣為人知的故事之一，便是在會議中擺設一張空椅子來象徵顧客，代表他們以客為尊的決心。 而當組織目標契合至個人時，更能激發工作動力，麥肯錫提到「在職場實現目標」的員工，得以發揮 4 倍的生產力。
2018年6月5日 · 企業投入資源從事教育訓練，其目的不在乎藉此改變員工的心態、行為、能力，進而提升員工工作績效、帶動部門績效，達到組織績效持續提升的目的。 在訓練發展的理論中，有關訓練遷移的效果，談的也是這樣的觀念。 而最近美國訓練發展專家 Kirk Patrick 提出修正訓練四層次評估模式時，也從類似「以終為始」的概念，強調從績效的面向，去思考訓練的做法與目的。 若訓練最終的目的是為了提升績效，所有的訓練成果就該反應在績效表現。 訓練的規劃與執行，必須多從員工的角度出發，從員工的真正需求考量，否則訓練與績效表現的「學用落差」就會一直存在。 那企業教育訓練單位人員，要如何做才能縮小這種「學用落差」，透過教育訓練真正提升績效？ 兩個觀點，供大家參考： 以「員工」為中心建構教育訓練課程.
2018年3月31日 · shutterstock. 時間、資源、體力都有限，怎麼做到十全十美？ 經營者該有的智慧. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 到了某個年紀，你會發現做什麼比不做什麼還重要。 因為人生時間有限，資源有限，體力也有限，在有限的條件之下要做無限的事是不可能的，所以還不如仔細想想哪些事情不要做，將自己寶貴的資源分配在最該做的那件事上。 年輕剛畢業的時候因為是一張白紙，我總建議多嘗試，不放棄任何機會讓自己累積專業。 但是 人往往一旦有能力之後產生了無比的自信，就會想要做多和做大，來證明自己無所不能，也因此把自己的時間卡得死死的。 此時無須尋找方向了，反而是有選擇性的做，將資源集中在目標上。
12 小時前 · 人才磁鐵是才智的吸引者與拓展者，乘數型領導人提供空間與資源以輔助這種成長。但人才磁鐵做的不只是給予人們資源；他們去除障礙，這通常代表移開阻撓與妨礙他人成長的人。幾乎所有組織裡都有人會輾壓別人，消耗必需的資源以滋養自己人的成長。
2018年11月5日 · 1. 每一個部門多數是由「同質性」的成員組合而成，單一組織缺乏全面的思維。 2. 人員不再「多工」，雖然每一個人都很專業但卻缺乏跨域的意願與勇氣。 因此，組織分工越來越專業與複雜，溝通卻也越來越困難，形成各部門間各據一方，難以合作的「穀倉效應」！ 這也是為什麼許多公司會獨立於舊組織之外，設立新的單位來發展新事業的常見原因。 而這樣的策略卻必須面對是否能夠找到對的人，以及能否打破組織溝通障礙的挑戰。 面對挑戰，哪一種組織策略足以因應？ 每一個企業的組織型態都有其產業需求和專業分工，但可以預見的共同趨勢則是：市場的變化速度將會越來越快！ 十倍速的時代已經不足以形容未來的改變，瞬息萬變的不只是市場，包括技術的進步、社會環境的變遷、員工價值觀的改變等等。
2018年3月23日 · 元智大學管理學院領導暨人力資源學程副教授 李弘暉. Pixabay. 「接班人」培育計畫，該有的正確觀念. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 《教導型組織》這本書上曾提到：「成功組織會贏，贏在它的領導人不斷栽培組織上下每個層級的其他領導人。 」這句話完全凸顯了接班人培育對企業的重要性，企業關鍵人才的養成與接班梯隊的建立的確是企業基業長青的基礎，更是競爭力的優勢所在。 接班人的培育相信是企業長期以來重視的議題，但我們也可以注意到，接班人議題雖然一直受到重視，但是各企業對接班人培育的成果卻不是那麼有效果。 要建立一個制度性的接班人培育計畫，我個人認為有幾個正確的觀念很重要： 1. 接班人的培育是持續性、長遠性、一步一腳印的長期人才養成計畫，不是一蹴可幾的.
