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2017年10月2日 · 台積電董事長張忠謀，今天（10/2）宣布將在明年6月股東會後退休，身為台灣市值最大的企業，消息一出有如震撼彈。 有「半導體教父」之稱的張忠謀，這是他在台積電任職期間，第二次宣布交棒，這一次他信誓旦旦地說
2023年5月15日 · 最近台積電內部也開始考評年度考績，在今天公司內的一個會議上，張忠謀聽到十幾位員工對於考績制度的意見錄音，「很多人都說主管打考績不公平或很主觀，但卻沒想到考績有『塑造我』的功能。 」他強調， 考績制度的重點在於「培育塑造」，而不是僅看過往的表現 。 張忠謀觀察到，在進行考績作業時，很少主管願意將下屬的弱點坦白告之。 他說，其實如何告訴下屬他的弱點，對於主管來說也是一種訓練，特別是被選為繼承人選的屬下，更要仔細觀察他的弱點，主管必須有誠意且提供有建設性的建言。 廣告-請繼續往下閱讀. 張忠謀認為，每個人的工作表現都是可以改進的，要有勇氣點出他的弱點，不要以「我們文化不興如此」作藉口。 「 一個公司要改掉『不願意檢討別人』的文化，能夠檢討別人的公司才會進步。
2023年4月19日 · 摘要. 1.張忠謀認為，「責任歸屬」是組織倫理中很重要的事情。 決策的責任一定要釐清，副總做出的決定，總經理應當尊重。 2.如果一個人獲提拔擔任主管，不是馬上就有權了，他要靠下屬的尊重才會開始有權，進而授權。 張忠謀勉勵年輕人要勇於負責，權是漸漸而來的。 3.張忠謀強調，領導人最重要的功能是「知道方向，找出重點，想出解決大問題的辦法」。 如果領導人僅是激勵者，就算下屬可以跑很快，也可能只是在原地打轉。 1998年，張忠謀應邀在交通大學管理學院開設「經營管理專題」課程，將數十年的經驗轉為給企業人實戰的教材。 那時張忠謀其中一堂課的主題是「責任與領導」。 他在課堂上提到了「當責」的觀念，但台灣社會職場直到2011年起，才普遍認識及關注這個議題，印證了張忠謀管理思維的前瞻與格局。
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張忠謀如何推動人才循環?
張忠謀如何創立台積電?
張忠謀如何改變半導體產業?
張忠謀如何看待台積電商業模式?
2024年4月2日 · 華爾街日報訪問台積電創辦人張忠謀，暢談成功學，歸結其成功源自於長年在職場累積的經驗知識，台積電當時的創新商業模式並非一般年輕創業家所能輕易執行。 如今看待成功，張忠謀形容自己如老兵，「不死但正逐漸凋零」。 比爾蓋茲（Bill Gates）19歲創辦微軟（Microsoft）；賈伯斯（Steve Jobs）21歲創辦蘋果（Apple）；黃仁勳（Jensen Huang）30歲創辦輝達（NVIDIA）。 這些當今世上知名科技公司的創辦人，都是在年紀尚輕時打造一流企業。 但台積電這間可能是世界上最有價值的公司，卻是張忠謀在他55歲時創立的。 廣告-請繼續往下閱讀. 華爾街日報專欄作家柯恩（Ben Cohen）近期訪問張忠謀，於29日刊文指出，從來沒有人在這樣的歲數創辦出如此重要的企業。
2021年4月19日 · 1.台積電前董事長張忠謀曾說過，忙著抄筆記，會讓人無法專注聆聽，因此無法思考。 2.很多人習慣了埋頭抄筆記，寫到手痠、筆沒水，追求著「形式上的學習」，卻不重視實質上是否進步。 3.「勤於做事，懶於思想」的員工，會努力完事，卻不會發現問題。 這類員工比例一旦變高，公司很可能會走向衰弱。 自從舉辦免費講座之後，現場不提供講義，我有個驚訝的發現：大家怎麼這麼愛抄筆記！ 第2個發現則是，這些人表情木然﹑不太有反應，有如不思想的抄筆記機器。 這種習慣搬到職場，就會追求形式上的努力，不去做出成果。 再搬到會議室，就成了毫無存在感﹑不具能見度的「與會者」，升遷怎麼可能是他們？ 我先實況轉播一下講座進行的現狀，每當我一回頭，經常看到黑壓壓一片，盡是腦袋頂，都在猛抄筆記。
2022年1月25日 · 管理好書解讀 2022.01.25. 摘要. 1.推動數位轉型，必須優先推動數位決策、建立決策型組織，從「操之在我」的組織管理方式，轉化為群體決策。. 2.台積電創辦人張忠謀指出，持續創新，要先做到4個重點：認清公司知識資產，發揮最大功效；增加決策 ...
2019年11月6日 · 11月5日，台積電創辦人張忠謀受邀，在「人才循環大聯盟高峰會」上發表演說。 主辦單位之一的美國在台協會，請張忠謀「說說自己」，因此，張忠謀分享了他個人在美國36年、以及治理台積電的經驗，提出對人才訓練、培養的心得。 呼應活動主題，張忠謀認為自己就是「人才循環」最大受益者，他也在創辦台積電後推動人才循環。 台積電目前有20名副總以上的高階主管，一半在台灣念完大學，赴美讀研究所、工作後回台，再從工程師基層做起，一步一步往上升。 從美國回台灣接任工研院長，到創辦世界第一的晶圓代工廠，張忠謀強調，他帶回來的不是技術，而是世界觀。 「世界觀」就是台積電最重要的資產，台積電的知識、技術，都是隨著世界觀在前進的。
