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搜尋結果
- 更快應對市場需求：顧客對到貨時間愈來愈要求、產品生命周期愈來愈短。如今產品生命周期愈來愈短，顧客也希望從下單到入手的時間更短，這讓物流服務更需要串接上下游的貨物、空間、配送等訊息，做出最快反應。
- 鞏固營運根基：對抗物流人力沙漠，從根本面對、解決缺工問題。要處理資訊及營運設施都需要人，雖然各行各業都遇到人力缺乏的問題，但物流可是人力沙漠中的沙漠，特別是勞力及時間，都是進入物流行業的門檻。
- 策略目的：搶攻網路超市市場份額，出於提升經營效率或服務品質維護的考量。日本經濟產業省 2023 年公布的資料顯示，日本食品飲料酒精 B2C 的電商市場規模為日幣 2.75 兆，但整體金額實際透過網路電信交易成交的比例，僅 4.16%。
- 目標顧客：併購是實體零售商最快找回流失顧客、拉升績效的方式
- 通路：不能不做電商！實體店鋪與食品有關的營業額，正慢慢流失
- 顧客關係：經營新時代下的價值鏈—由上游到下游的一條龍「服務旅程」
- 價值主張：擺脫比價機制，以既有電商難以構築的生鮮產品鞏固客群
- 策略夥伴：整合零售店鋪、電商產業永遠的夥伴—物流產業
- 關鍵資源：相互併購有助於整合人才、內部經驗，提升產品力
- 收益來源：透過自有品牌，實體店鋪將有機會改寫電商毛利結構
- 成本結構：實體併購實體，相對於實體併購電商的風險小、成本易估算
大部分顧客在電商買到的產品，實體通路其實也買得到。消費者只是把需求從實體分散到不同通路罷了。那從實體通路流失的顧客怎麼找回來？最簡單的方式就是併購其他既有通路，並且是風險較小的實體通路，就能短時間內補上大規模營業額。 舉例來說，日本 7-ELEVEN 併購美國 Speedway 後，一下就貢獻了 11 億美金的營業利益。在電商當道的時代下，這是實體零售提高經營績效最確實的方法。而且被併入店鋪的顧客，還能轉換成未來電商事業的基本盤。
據日本網路公司統計，日本實體通路的產品銷售，電商化占比為 8.1%，相比世界平均的 17.9% 落後了快 10%，且日本在食品相關產品的電商化比例僅 3.3%。所以電商在食品領域應該還有很大的成長空間，也能說是顧客的訂單，未來仍可能陸續從實體轉移到電商，所以實體零售商去發展電商是必要的。 愈來愈多業者收購實體店鋪，主要其實就是想利用實體店鋪的綜效來強化電商通路的優勢，讓電商事業能與市場順利接軌。
在過去，要把同集團不同事業的顧客互相導流，難度不低，畢竟對顧客而言，使用動機是相互獨立的，但網路服務興起後，透過共通點數、線上交易再到實體店取貨等，顧客關係從上游串連到下游，產生了虛擬加實體的「價值鏈」。 價值鏈的特性，就是上下游較容易相互影響。像是共通點數如果 10 倍送，線上交易就有機會增加，到店取貨的人也會變多；相對來說，如果實體店的服務變好，像是提供到店運費半價優惠，也會帶動線上交易的訂單數。按照這個邏輯，即使併購的對象是實體店，仍可透過價值鏈發揮對電商事業的影響，滿足顧客不同面向的服務需求。
相信不少人都有到實體店鋪翻看產品後，再到價格最低的電商購買產品的經驗。所以當產品一樣時，不少消費者會用價格來做最後到哪消費的依據。 對實體店鋪來說，該如何擺脫「比價機制」？答案就是：做難模仿的產品線。舉例來說，生鮮品類就不是既有電商平台說想做就能馬上做的，軟、硬體的配套要複製並不容易，特別是冷藏產品，如何作到多品項（儲存空間）、多地點（服務網大）與靠近生活圈（配送時間短）？目前看起來，只有實體超市或賣場能用較少的投資做到。未來要是實體零售業者的生鮮產品都能電商化，應該有機會從既有電商瓜分到部分想「一次買齊」的顧客。
近年由於外送、宅配到家服務興起，讓運輸、物流服務成為購物體驗的最後一哩路。但看看日本的案例，大部分的日本貨運業者，能說是跟亞馬遜「保持距離」。 舉例來說，2017 年，日本黑貓肩負了日本亞馬遜全貨量的 60%，如今，僅負責 30% 以下的貨量。電商跟運輸業者的微妙合作關係，讓日本實體零售商看到物流夥伴的影響力，紛紛發展從實體超商到超市出貨的外送及宅配服務。所以只要實體零售商的店鋪數夠廣、單店面積夠大，要整合外送、宅配，是很有機會把最後一哩路做好的。
實體零售商過去幾年，能說是累積不少開發產品的人才經驗，當然電商也是，但實體零售商的人才在產品的深度，可是涵蓋原物料、生產設備、工廠製造、包裝材料、銷售設備與服務提供等不同的面向。 當這些原本開發實體店鋪產品的人才，開始轉向開發適合電商的產品時，應該能跳脫出既有電商業者的產品設計框架；每家實體零售商，在產品開發這方面，都有自己不同的專長，當實體跟實體相互整併時，機能互補能讓產品線有更好的發展，同時也讓實體業者的電商路走得更寬穩。
當大家都賣一樣的產品，想提高自身的利潤，不外乎就是讓顧客滿意服務品質，或增加銷售數量。在市場還在成長期時，要達成這兩點不會太難，但要是市場變得更競爭，就需要從別處下手了。 電商目前的自有品牌產品（Private Brand）並不多，但因為供應商多，市場也持續在成長，沒太多需要開發產品的動機，但如果能開發自有品牌，改變毛利結構，獲利應該有機會更好。日本 7-ELEVEN 在食品自有品牌的占比，從 2009 年的 6% 成長到 2020 年的 25%，營業額達到日幣 1.4 兆的規模。實體店鋪的自有品牌 Know-How 要是能複製到電商，將有機會改寫電商的獲利模式。
談到併購，最重要的其實是併購完後到底能否駕馭對方，發揮計劃的預期效果。市場上也有一些併購後，無法發揮預期效果的失敗案例，讓購入代價變得難以估算。 而實體零售商彼此的業務差異不大，應該相對好理解、掌握對方的行為模式，不能說一定都會是成功的併購，但與實體通路併購電商平台比，失敗的可能性是較低的，所以整併後要能發揮綜效的機率是很高的。
2022年7月22日 · 家樂福 提供. 全聯拿下大潤發後、統一立刻出手吃家樂福！ 台灣零售爭霸戰全解析. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 上週五公平會才有條件通過超市龍頭全聯收購大潤發，成為台灣超市一哥、量販店二哥（不計入會員制的好市多），但，不到 5 天，統一集團馬上跟進宣布吃下家樂福台灣 60% 股權，不但穩住超商一哥，再進取量販店一哥、超市二哥，甩開與全聯的差距，零售業爭霸戰火激烈。 延伸閱讀： 統一砸290億買下台灣家樂福！ 從全聯、7-11 看零售業為何「瘋併購」
2021年6月4日 · 2020 年 7 月，統一超商 7-ELEVEN 宣布重新架構旗下 OPEN POINT 熟客生態圈系統，打破單一通路會員制模式，只要一組帳號、一個 App 就能在超商、餐飲、藥妝、百貨、健身等多種通路累積點數。 今年 5 月，OPEN POINT 已能跨 16 家通路串連會員、支付及使用點數，累計會員數超過 1300 萬。 延伸閱讀： 數位轉型該從哪做起、如何落地？ 一個思考框架，擬定轉型策略. 串連 16 個通路，讓消費者「一站購足」 「我們的通路有零售、餐飲等產業，這些產業都很適合會員制。 」統一超商 AI 數位群協理張家華解釋，當會員人數、使用的點數愈來愈多，自然會希望能在同一個 App 裡使用，集團內部都知道會員系統遲早有一天會整併，只是時機問題。
2014年11月30日 · 全聯董事長林敏雄在年初聘用有「台灣流通業界教父」之稱的前統一超商總經理徐重仁為總裁。 而徐重仁隨即發表全聯未來5年的企業願景，立下在2017年展店達到1千店，2020年可以達到營業額2千億元台幣的挑戰，藉此帶領全聯成為台灣第一。 另一方面，也規劃透過IT推動台灣流通業的二次革命，改變台灣的產銷結構。 為了達到徐重仁規劃的目標，全聯啟動三隻腳策略。 第一隻腳為既有的競爭優勢，也就是乾貨，全聯過去以「我最便宜」的低價乾貨策略，在超商與量販店中殺出重圍。
2022年7月8日 · 今周刊 陳葦庭. 今周刊：攝影／蕭芃凱. 油價硬是比中油便宜 3 元！ 好市多為何毛利率比同業低，還能維持獲利？ 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 美國零售巨頭好市多在六月底買回台灣好市多 45% 股權，亞太區總裁張嗣漢鄭重承諾，台灣的門市一定會繼續開，最新的業務加油站也會持續展店，為3百萬會員謀求最大福利。 「股權買回後，Costco 繼續拓展台灣市場的策略不會改變，接下來台灣的店還是會繼續開，一定會開！ 」襯衫筆挺，身高近 200 公分的好市多（Costco）亞太區總裁張嗣漢用堅定的語氣，一字一句地吐露對台灣市場，以及 300 萬會員的承諾，未來全台可望會有二十五個好市多據點。
2022年2月20日 · 選購品質好橄欖油的技巧：讀懂瓶身標示（分級、產地、品種、標章）最推薦特級冷壓初榨橄欖油，純橄欖油則是精煉過、沒香氛存在的油⋯⋯.
