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2021年4月14日 · 定義這是一間怎麼樣的企業. 利潤在麥肯錫眼中，絕對不是一間企業能夠想到的最好目標，想要帶領組織走得長久，就要建立起更強大的身分認同，替組織與員工帶來意義、連結與使命感。 1. 對目標有堅定的立場（Take a stance on purpose） 企業要擁有堅定立場，落實在日常工作與決策中，這也是向員工解釋「為何工作」的最佳答案。 然而，沒有太多企業能做到這點，麥肯錫曾調查發現，82% 的工作者認為組織目標很重要，卻只有一半指出這項目標真的發揮影響力。 目標絕非口號，像是亞馬遜（Amazon）廣為人知的故事之一，便是在會議中擺設一張空椅子來象徵顧客，代表他們以客為尊的決心。 而當組織目標契合至個人時，更能激發工作動力，麥肯錫提到「在職場實現目標」的員工，得以發揮 4 倍的生產力。
2 天前 · 立場是什麼呢？是長期以來固有的想法與原則，或者是某些想要堅持的面子與尊嚴。有些人過度堅持自己的立場，還會引發非常嚴重的抗爭。 8.個性（personality） 因為個性會產生不同的溝通模式，輕鬆的、嚴肅的；理性的、感性的…等等，這一點是最棘手的。
2018年6月5日 · 企業投入資源從事教育訓練，其目的不在乎藉此改變員工的心態、行為、能力，進而提升員工工作績效、帶動部門績效，達到組織績效持續提升的目的。 在訓練發展的理論中，有關訓練遷移的效果，談的也是這樣的觀念。 而最近美國訓練發展專家 Kirk Patrick 提出修正訓練四層次評估模式時，也從類似「以終為始」的概念，強調從績效的面向，去思考訓練的做法與目的。 若訓練最終的目的是為了提升績效，所有的訓練成果就該反應在績效表現。 訓練的規劃與執行，必須多從員工的角度出發，從員工的真正需求考量，否則訓練與績效表現的「學用落差」就會一直存在。 那企業教育訓練單位人員，要如何做才能縮小這種「學用落差」，透過教育訓練真正提升績效？ 兩個觀點，供大家參考： 以「員工」為中心建構教育訓練課程.
2020年1月9日 · 諸如企業、政府等組織，都必須以自身的資源作為籌碼，交換大環境下其他組織所擁有，而自己卻沒有的資源。. 這意味著個別組織不能恣意妄為，因為他的行動會被「與其他組織共同組成、相互依存的網絡」所限制。. 舉例來說，組織為了建立關係、取得資源 ...
- 分工嚴謹 vs. 靈活彈性，哪一種組織管理策略最有效？
- 部門是互補的團隊還是無形的溝通藩籬？
- 面對挑戰，哪一種組織策略足以因應？
- 三種不同的組織活化思維
Alex 看到人資部門寄出的公司最新組織公告，雖然已經聽到傳聞很久了，但心裡還是有點遺憾與疑問！因為半年前才剛成立並由新聘主管帶領的部門，還來不及有太多的合作，就因為主管的去職而解散重組了。 當時公司高層力排眾議而聘用新主管時，Alex也曾建議是否將這個新事業先建構在原本的組織下，讓新主管了解既有的組織文化，同時也與公司同仁有相互合作及磨合的機會。最終因為要加速推動新業務的成長，及新任主管要求帶領獨立的部門，所以公司決定成立一個新單位，並且從其他部門徵調部分人員，再配合一部分新聘同仁而成立新部門。 但沒有想到的是多位由其他部門調到新單位的同仁，因為不適應新主管的管理風格而紛紛要求歸建原單位，因此這個多數是新進人員的部門，在工作推動上遭遇到很大的挑戰與困難，最後落得主管去職而部門解散的下場。
很多中小企業的老闆在創業初期，沒有能力雇用太多的員工，所以一個人同時要扮演好幾種不同的功能與角色，因此，對老闆而言：什麼是最好的組織？能夠用最少的資源、創造最大的產值就是最棒的組織！ 但是當公司規模化之後，組織卻往往不是以這樣的原則在設置，最常見的就是根據人員的專業與屬性來分設各個組織，而這樣的組織就形成兩個特質： 1. 每一個部門多數是由「同質性」的成員組合而成，單一組織缺乏全面的思維。 2. 人員不再「多工」，雖然每一個人都很專業但卻缺乏跨域的意願與勇氣。 因此，組織分工越來越專業與複雜，溝通卻也越來越困難，形成各部門間各據一方，難以合作的「穀倉效應」！這也是為什麼許多公司會獨立於舊組織之外，設立新的單位來發展新事業的常見原因。而這樣的策略卻必須面對是否能夠找到對的人，以及能否打破組織溝...
每一個企業的組織型態都有其產業需求和專業分工，但可以預見的共同趨勢則是：市場的變化速度將會越來越快！十倍速的時代已經不足以形容未來的改變，瞬息萬變的不只是市場，包括技術的進步、社會環境的變遷、員工價值觀的改變等等。 因此，組織必須隨著各種可能的變化而不斷的進行調整，無論是擔任組織變革與領導的經營管理團隊，或是各個不同專業的主管都要有足夠的跨界思維與廣泛的專業知識，而組織的型態也要能夠越簡單、越能多工整合，才越能夠因應如此快速多變的未來。
許多成功的非傳統企業（如網路、電商、OTT）及新創公司不斷打破舊的組織管理原則，但並非所有的企業都適合將辦公室變成遊戲空間，或是讓所有的員工可以行動辦公或是在家工作。 要因應快速的變化，新的思維是不可或缺的，下列三種不同的組織活化思維可供大家做為參考：
2018年3月31日 · shutterstock. 時間、資源、體力都有限，怎麼做到十全十美？ 經營者該有的智慧. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 到了某個年紀，你會發現做什麼比不做什麼還重要。 因為人生時間有限，資源有限，體力也有限，在有限的條件之下要做無限的事是不可能的，所以還不如仔細想想哪些事情不要做，將自己寶貴的資源分配在最該做的那件事上。 年輕剛畢業的時候因為是一張白紙，我總建議多嘗試，不放棄任何機會讓自己累積專業。 但是 人往往一旦有能力之後產生了無比的自信，就會想要做多和做大，來證明自己無所不能，也因此把自己的時間卡得死死的。 此時無須尋找方向了，反而是有選擇性的做，將資源集中在目標上。
2009年6月2日 · 資源依賴理論的意思是：客戶提供了企業所依賴的資源，只有符合客戶需求，才能為組織創造利潤，促成組織成長，所以是「企業的客戶，操控了企業決定做與不做的事情」。 大多數經理人都自以為掌控了企業內部資源的分配，以維持組織的營運，但事實上，經理人在決定公司資源的投入方式時，是取決於客戶和投資人的需求。 既然企業必須提供客戶和投資人所需的產品、服務與利潤，才得以生存與繁榮；而任何創新產品與服務的開發計畫，又必須得到足夠的資金、人力與管理階層的注意，才能夠成功。 所以，許多成功企業的資源分配流程都是：客戶需要的產品及服務，就可以獲得研發資金；客戶不需要，就難以得到資金挹注。 用影音、音頻吸收一本書！ 現在加入，解鎖 80 本以上說書影音.
