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2021年5月7日 · 台灣首富換人當、半導體富豪身價大漲. 今年台灣首富也正式換人，由 Nike、Puma、Converse 等知名鞋類品牌供應商的宏福實業創辦人張聰淵及其家人所奪得，總資產達 130.8 億美元，也是台灣唯一總資產突破 100 億美元的富豪。. 第二名則為擔任國泰金控董事長的蔡 ...
2024年2月5日 · 聽研揚科技董事長莊永順說起一路以來的創業故事，彷彿親身經歷了台灣工業電腦（IPC）產業的發展史。 1983 年，莊永順和他在惠普（HP）台灣分公司的 2 位同事劉克振（現為研華董事長）和黃育民，共同成立研華；1992 年，研揚從研華分拆出來，莊永順接下研揚董事長至今。 算起來，在工業電腦產業的資歷，40 年起跳。 延伸閱讀： 最慘時年營收不到高點 6%，雄獅也未裁 1 人！ 黃信川怎麼帶領 3000 員工挺過困局？ 「工業電腦市場非常零碎化⋯⋯台灣大概有 30 家工業電腦公司，每家選定的垂直市場不太一樣，卻都生存得不錯，毛利再怎麼差，都有 20～25%，研揚大約 35～40%。 」2022 年，研揚營收 83 億元，營業毛利增長 48%，同創歷史新高。
2024年1月2日 · 根據中國大陸網站資訊，2019 年常熟立臻成立背後股東眾多，立訊精密、常熟立訊實業投資、立訊實業等合計出資 6 億人民幣，持有常熟立臻 10% 股權，換言之，立訊台面上只是常熟立臻 10% 股權的股東，不過，立臻創辦人張軍是立訊高階主管，故兩公司即便從財務面上非關係企業，但立臻仍難脫離泛立訊集團色彩。 常熟立臻後來投資 60 億人民幣成立立臻精密江蘇，常熟立臻持有立臻精密江蘇 99.98% 股權，立訊持股 0.02%，立臻精密江蘇就是買下緯創昆山 2 廠（緯創江蘇及緯新資通昆山）的企業，這兩座工廠後更名立臻科技昆山，2021 年立臻江蘇大手筆在昆山投資建廠，今年 5 月復以 10 億人民幣成立昆山立臻控股，逐漸集團化掌握從台商接手的多座 iPhone 工廠。
- 用行銷理論說服大廠下單，邊做邊學產業知識和技能
- 追求品質、設備流程自動化，全面提升產品附加價值
- 15 年前就計畫接班，「布道式」傳承企業文化
Q：讀法律、念 MBA，怎麼想做電燒刀這門生意？
A：1983年，我父親的朋友到美國參展，我在美國念完行銷，父親要我去幫忙。他是做 RS232 電腦線的買賣，請我在美國幫忙找單子。我做一做發覺這不太可行，那時候台灣電腦產業才剛開始，很多周邊東西都必須進口，變成我幫他找到單子，還要幫忙找採購。我是滿務實的人，就算生意機會多，父親友人的規模太小，人還是要量力而為。 了解到這個問題以後，我就去圖書館找資料，因為我是念行銷的，不想像很多人做生意都是一窩蜂，根本不可能做出差異化，我認為醫療產業是可以進入的，因為它的門檻高，再做了市場研究，了解什麼樣的產品會用到最多電線，才慢慢開始接觸電燒刀，因為電燒刀的電線用一次就丟掉。
Q：看見商機跟實際投入，還是有一段距離？
A：我創業跟人不一樣，一般人是我會做這個，再去推銷，我是先看到這有市場，去做 study，知道誰在做，想辦法怎麼跟他一起做。 當時（1980 年代）美國大概有 26 家公司製作電燒刀，我從策略學知道，要找標竿企業合作，就去找第一名、第二名⋯⋯前幾名的公司。我非常幸運，打電話去 Valleylab（美國第一大電動醫療器材供應商，現被 Medtronic 併購），一般會碰到採購，我卻碰到有決策權的 VP（副總裁級）。 這位副總問我，台灣來了 4 家廠商，你是第 5 家，「告訴我你有什麼？」我心想，我的產品知識是從雜誌讀來的，不可能講那些專業；說自己年輕、有熱忱，也沒什麼吸引力，但是學行銷的人，要給出他能看到、能記住你的答案，所以我說，「我知道我『沒有』什麼。我沒有的是機會，而機會在你手上。」我就這樣得到跟業界第一名合作的機會。 還有一家小公司叫歐森醫療（Olsen Surgery，已停業），我跟他們做了很多訪談，練習產品知識。有一次，對方原本找來製造 25 萬條電燒刀電線的廠商突然不做了，問我要不要試。我就開始計算數量、銷貨成本、材料費，再詢問送貨時間，請中菲行報價，算一算下來，我說...
Q：跨入醫材的陌生領域，如何突破技術門檻？
A：有一回，南亞塑膠開始做 PC 板，他們的工程師剛好去美國（舊金山）灣區，我的表舅王文淵（台塑企業總裁）找我去幫忙。我聯想到電燒刀也可以用 PC 板，就跟歐森的人花了一天，把電燒刀筆裡面的東西都改掉。我們是第一家把電燒刀筆裡面的零件組合改成為 PCB（印刷電路板）的，只可惜那時候不曉得申請專利。 我看到電燒刀那麼多零件，10 個、20 個在那邊組裝，其實用線路就可以解決。電燒刀 3 條電線，有兩個功能，切割跟凝結，所以 PC 板只要有線路，就可以做。 我覺得當一個創業者，就是要比別人多思考，因為你要生存，要求新求變。公司的人常說，我很會突發奇想，就問人家可行嗎，雖然他們很討厭，可是也會想辦法，而且只要是新東西，它將來應該會是趨勢。
Q：順利接單後，如何克服生產問題？
A：我在 1987 年回台灣設廠，有好幾百萬條（電線）訂單，可是我做不出來，因為才剛開始。我們就從買射出機，到自己熟悉做模具做起，這其實算是黑手行業，可是既然投入了，就要學，慢慢把系統建立起來，再加入品管，進展到工業工程。 做醫療產品，品質最重要，美國食品藥品監督管理局（FDA）要求你做所有追溯，所以我們發展製程管制卡，可以記錄、分析到哪一部機器做的、哪一批材料做的、誰做的、幾點做的。那時候電腦還不普遍，下班後回去想一下 process control（程序控制），第二天拿出來檢討，我自己也涉入很多。 我不知道當時怎麼做的，但是我沒有失掉任何客戶，我想這跟我們公司誠信正直的文化有關，東西做不做得出來，我會委婉地據實以告。從 day1 開始到現在，我覺得應該是我們規規矩矩做事，現在應該講，所有電燒基本配備產品，都是大瓏做的。 除了對品質專注之外，還要注意整個周遭市場的變化，不能一成不變地做。1980～1990 年代，我也去了解過中國、東南亞市場，但是因為我想在台灣深耕、生根，距離父母親更近，就思考你沒辦法永遠追逐便宜的勞動力，所以決定在工廠推自動化。
Q：自動化是為了省成本，還是有什麼邏輯？
A：一開始做半自動化，看到日本企業做電源線有一種半自動化機器，就買來自己改造，節省不少人力。節省成本是將心比心，不是說我要節省，你要看見員工每天 repeat（重複）8 小時，你覺得他的人生價值在哪，他有沒有學到東西。 我們都會先教育員工，想要根留台灣，就要做有附加價值的東西，產線也必須更精簡，一門生意你做 30 幾年，沒辦法改變，不覺得很奇怪嗎？重點是自動化以後，做了 value engineering（價值工程），也不用怕自動化以後工作會被機器取代。我都要求他們多工，多一個技能，就加多少薪水。 1990 年代，中國市場崛起，有客戶我本來占 90%，他們打算 50% 移到中國，另外 50% 還是留給我們，我就說你留 25% 就好，我可以把另外的產能拿去做高附加價值的東西。所以人不要害怕競爭，這是挑戰，是刺激你往前進的動力。 現在一般外科的東西，因為量多，我們就都自動化。像回流護片電線都已經用 AGV（無人搬運車）去填充原料，到做好收回去倉庫，基本上 4 秒鐘 1 個，一年做 2、3000 萬個，被取代性也低。我們跟客人講好，我幫你這樣做，但是你要留在我這裡生產幾年。 一般電燒刀...
Q： 從電線到專精做電燒刀，也延伸到其他領域？
A：我們專注在電燒，之後再找電燒產業還有什麼產品，從整形美容，到腦科手術、肝臟移植，其實都會用到電燒，就這樣從一般外科到特別領域科別。 必須說我的客人夠大，所以可以一直跟著他做，願意把基本配備的電燒都移到大瓏來做。當然他也看到我們的自動化，知道你不是墨守成規的人，從第二供應商成為重要供應商，現在從研發設計、認證、大量生產，到消毒、配送，我們是一條龍完成。 要轉到特殊醫材領域，同樣是要知道市場狀況，挑選利基市場（niche market）。我們開始做運動醫材，像是骨科的器械開發，就是技術上的衍生和增長，比如說雷射焊接；到後來做腦神經外科領域，從微創到迷你微創手術用的，也都增加了產品價值。我們也和飛利浦（Philips）合作做 AED（自動體外心臟電擊去顫器），光是在插頭上加了磁鐵，人家不太敢 copy（抄襲），不懂磁鐵有什麼東西，這步驟幫客戶省了 40% 成本，你就有無法取代性。
Q：你的管理哲學是什麼？
A：具體來講，從創業初心，就是要做不一樣的事，這也成為競爭優勢。如果要很明確地說我跟同業關鍵性的不一樣，那就是價值工程（value engineering），我們推自動化，改造了生產流程，也提高了產品的附加價值。 回到我們的管理哲學，則是以品質為先，我們所提供的不是準時交貨，還包括提供服務、兌現承諾，這樣才可以做產品開發，也可以降低成本。我們是做生命科學的東西，應該是讓產品愈做愈好，價值合理。
Q：新任執行長今年正式交接，如何挑選接班人？
A：我覺得是我幸運碰到他，他來公司 10 多年，現在 36 歲，我們真的是看著他長大。他的應對進退，從不是很懂、很害羞，到有歷練，中間我一直觀察他，發現他有幾個特質： 他很謙虛，只要讚美他案子很好，他就說這是團隊努力；如果我說這裡不夠好，他會講，再給我機會加強，真的屢試不爽，個性藏不了。所以我跟其他專業經理人分享時，大家也一致認同，就在 2020 年宣布他會是接班人，今年正式交接。
Q：很早就做好接班規畫，而且是交給年輕世代？
A：我覺得栽培一個接班大概要 15 年，從概念開始，開始策畫，過程中不斷透過身教、言教。我覺得我是布道式管理，像布道家一樣，跟員工共享我的理念和目標。 一開始要傳承的時候，我就說傳給第三代人，「從年輕的時候就開始提攜、訓練他們。」找到人選後，團隊都認同他的潛力，大家一起扶植他，讓他成為很好的 CEO，協助他在未來 10 年，把位置坐穩了；再過 5 年，他應該也要做傳承計畫。
2023年9月15日 · 2023年全球最佳公司！ 台灣前三名：華碩、日月光、鴻海. 至於入榜的台廠包括華碩、日月光、鴻海以及智邦科技，排名分別為 232、255、320、441。 若以員工滿意度調查來看，智邦科技在四台廠中居冠、在 750 家公司排名第 138；永續排名則依序為華碩、鴻海、日月光、智邦科技。 華碩. 針對獲選 2023 全球最佳公司，華碩共同執行長許先越表示，「謝謝《時代》對華碩的高度肯定，我們在 2018 年踏上轉型之旅，碰到許多困難與挑戰，但都能以正向、積極及開放思維再造進化，並群策群力創造最大綜效，成為數位新時代備受推崇的科技創新領導企業。
2019年9月30日 · 1. 電商崛起，Forever 21 卻大肆展店、反其道而行. 隨著電商崛起，過去 10 年來所有零售業者紛紛縮減實體店面，朝線上發展，但 Forever 21 卻反其道而行，大肆接手購物中心的店面，從 2010 年時的 480 家，拓展至 2014 年的 600 家，2018 更增加到 800 家。 （推薦必讀： 不被電商威脅！ 史上最大倒店潮下，「它」的時代來了 ） 為了刺激銷售，2014 年時，張道元曾許下 3 年內總店數翻倍達到 1,200 家的願景，使得不斷開展新店面成為 Forever 21 的唯一目標，且公司對前景似乎十分樂觀，租約往往一簽就是 10 年之久。 過去多年來，Forever 21沈迷於拓展實體店面，其龐大的租金成為公司沈重財務負擔。 Shutterstock.
2018年8月21日 · 1. 改編制：法務配合批准急件貼文，小編馬上跟時事、搶流量. 走進 Richart 辦公室，沒有部門畫分，只有兩、三人併桌的開放式座位，時常能見到成員聚集討論。 Richart 金融部經理魏銘君表示，這樣的座位設計，呼應他們是個沒有「疆界」的組織： 在 Richart 團隊中，沒有一個人專門負責「社群經營」，人人都可以是小編 。 每個月初，整個團隊會依照該月分要推廣的活動，討論需要的社群素材，其他的貼文常常是某個成員突然有了想法，或是為了跟上時事，只要吆喝一聲，大家就會迅速聚集起來討論。 因為 Richart 鬆綁了小編的權責，讓團隊中的每個人都能直接與網友互動，可加快貼文的回覆速度，也全面傾聽第一線回饋，讓顧客覺得自己備受重視。
