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- 技術橫向複製、交叉銷售，稱霸 B2c、B2b 市場
- 往高附加價值領域位移，提升台灣松下全球能見度
- 握有職權卻不必有身段，用尊重、溝通贏得團隊支持
- 發揮在地人才、技術優勢，讓日本松下看見台灣松下
- 林淵傳的管理講義_ Dos & Don'ts
Q：如何維持台灣家電第一品牌地位？
A：台灣家電飽和率很高，有些產品甚至是 100%，冰箱、洗衣機大多是汰舊換新，成長相對有限。 以冰箱來講，我們整體市占率第一名，但是事業會隨著環境變化，像是太陽升起，夕陽下去。要維持續航力，產品要有變化，強的要維持，弱的就補強。不見得每個領域都第一嘛，一定有脆弱機種。如果你的脆弱剛好是別人的強項，對方攻進來就上來了。 在高占有率領域，我們繼續提升技術或外觀設計，這幾年來也引進台灣人喜愛的日本產品，以前沒有，我們認為太貴。比較弱的這一塊，去年做了一些轉變：高端產品從日本引進；中端量比較大，台灣自己生產；大眾型，量不多，我不做了，改用東南亞松下兄弟公司的，但要符合本地法規和消費者喜好。
Q：如何吸引消費者每個產品都愛用松下？
A：一個商品的資源有限，剛好松下有這麼多產品，可以把成功的技術，像是 ECONAVI（智慧節能），橫向複製到其他領域，就是「商品群」的概念。 ECONAVI 主打節能省電，這個副品牌到最後幾乎等同於台灣松下這個母品牌，許多客戶到店面，從冰箱、空調、洗衣機到電扇，只要用到電的，都說我要買 ECONAVI 的商品。 以前各位看到廣告都會講「日本技術，台灣同步」，但在 2015 年時，要間隔兩年才做得到，因為開發力不夠，縱使技術過來，也無法應用。這幾年，我們提升技術力，現在日本技術，台灣幾乎都能同步。日本 10 月銷售，台灣可能 12 月就能推出自己生產的產品。 另一個產品群是 WiFi Operation，台灣是在 2014 年先導入空調，現在冰箱、洗衣機、除濕機都有 WiFi，以前是一個 App 對一個產品，現在只要一個 App，用手機就能遠端遙控 4 台機器。 每年我們有兩次商品戰略計畫，導入技術前會集合製造、研發、行銷等部門一起探討，評量市場需求，以及如何將商品和生活、社會環境連接起來。
Q：所以是更靈活運用集團資源，創造綜效？
A：在家電這個 B2C（企業對消費者）市場第一之外，我們在 B2B（企業對企業）領域也是第一，包括建築設備商品、商用設備商品、生活家電商品和整合方案等這 4 個通路，只是 B2B 沒做廣告，大家不知道。 舉例來說，建設公司蓋大樓，要不要洗碗機、電磁爐、電烤箱、微波爐等廚房配備？要不要監視系統、一大堆螢幕？這些我都有啊，可以交叉販賣，只要找到台灣松下，你要的東西，我家都有，而且都是第一，代表我的量大，成本有競爭力，品質穩定可信賴。 也因為有這些資源，我們今年 4 月成立台灣松下銷售公司，是松下集團唯一把 4 個通路整合起來的公司，也是松下的重要實驗，成功了就能推向全球。
Q：台灣松下有哪些獨特優勢，能在集團中突出？
A：以家電來說，台灣營業額約 250 億，在全球範圍內，第一名是日本（近 800 億），第二是中國（不到 400 億）。台灣 2016 年是第六，2019 年升到第三。這也間接讓日本看到台灣的價值，小小市場卻比德國、歐洲、美國有更大銷售，他們也在探討：你們為什麼可以成功？ 台灣松下是日本松下海外設立、第二老的工廠，成立於 1962 年，第一個是泰國（1961年）。日本松下因為市場競爭激烈，企業文化慢慢被稀釋，反倒是台灣還保有日本松下的 DNA，有所謂「迷你松下」之稱，既保有以人為本的精神，日本松下有的產品台灣都有。 台灣資源豐富，市場又不大，整合能力非常快。對日本來講，他要考慮到全球戰略規畫，一些比較地域性的需求，因為不是主要任務，未必能夠因地制宜。台灣市場規模有限，要持續成長，必須開拓海外市場。因此，去年 12 月，我們向日本爭取，由台灣負責全球空調的開發、生產、銷售，希望將台灣的資源往高附加價值領域發展，也協助日方解決問題。 以空調來說，我們發揮多年累積的人才和經驗，將原本在馬來西亞、菲律賓、台灣不同據點生產的產品模組化，變成 4、5 個機種，主要功能一樣，只隨著電壓、規格做...
Q：你特別著重於展現台灣松下的優勢？
A： 2013 年我看了齊柏林的《看見台灣》紀錄片，那時候我跟他們講，我的夢想是希望努力讓日本松下看見台灣松下。台灣有那麼多資源，沒有把它活化，只期待日本關愛的眼神，把一些新的技術、事業給你，就只是停頓地在經營。 我常說，跟我做事很辛苦，今天講的事，明天會變，但這是秉持一個還要更好的思維。照老樣子做，業績絕對不會好，沒有新的東西、沒有進步、沒有預期對手會來攻擊你，絕對會失敗。所以，隨時隨地都要有變革、創新、挑戰，不能自我滿足。
Q：台灣松下在集團的戰略地位不同了？
A：2017 年，松下集團體制變更，把台灣松下變成台灣事業部，跳脫日本松下海外子公司的身分，成為松下集團 38 個事業部之一，可以自主經營。 以前台灣松下要做什麼，都要得到上面事業部的認可，而事業部長還要管泰國、馬來西亞等據點，台灣這麼小，其他市場這麼大，當然要評估投資報酬率。現在提升成事業部，我們可以自己決定。 我常在講，球在我們手上，如何讓上司、集團看見優勢，要自己努力，再經由適當的機會包裝、推銷，讓日本放心提供資源、讓台灣松下放手去發揮。
Q：「第一任台籍總經理」為何由你出線？
A：事實上，我也不曉得為什麼。2014 年 5 月底，前總經理中谷明弘告訴我，7 月 1 號換你接手總經理。我說，沒那回事，想也沒想過台灣人當總經理，更沒想說是我。他說，已經決定。我說，不行不行，台灣松下會垮掉。他說，不行，已經決定。我說，誰決定的。他說，北京松下。我說，我可不可以跟他說，我不要。他說，可以啊。我就打電話過去。對方說，你放心，我全力支持你。 松下當然有幹部培育計畫，但沒有明確探討接班人。我問過人事部門怎麼決定的，對方也是笑笑。台灣松下電器 50、60 年來第一任台籍總經理，有人說什麼台灣之光，但自己壓力非常大，要怎麼帶領這麼龐大、歷史悠久的公司做運營。
Q：第一任台灣籍總經理，對自己的期望？
A： 以我的性格，接了就要全力以赴，但靠自己一個人是不夠的，必須調整心態，身段，集結大家的力量，一起來對應。我希望設立的模式是，總經理是專業經理人，不是一個人管所有事情，而是透過組織和團隊集思廣益，為員工塑造一個活潑、明朗的職場。 我在台灣松下近 40 年，大家都知道我的個性、形象是什麼。我一夕之間變成總經理，難免有你也沒比我厲害、只是運氣好這類消極的抵抗和排斥，我就要去溝通。 會議中，可以有主管威嚴；個別互動時，要對事不對人地討論，讓對方感受到，總經理不是高高在上下指示，是用溝通的、用尊重的，讓大家又恢復到以前同僚、同事的情感，所以我來支撐你。
Q：接手前 100 天，怎麼做？
A： 100 天來得太突然，也沒什麼計畫，就是身段放軟，取得認同。公司歷史悠久，組織和機能穩定，就像飛機，在高空是水平航行，短時間不會有大變化。 我接任隔天就有經營結算會議，要做評語總結，大家都知道我是新手，講錯可以包容，但我不能說我不會、不講，這樣軍心就渙散了，大家就怕了。 接總經理前一個禮拜，我去找財務、製造主管，都是日本人。負責製造的主管跟我講，「林桑，下禮拜你就變成我的上司。」我說，「對啊，你要支持我，不然我做不好，你也沒面子。」他問為什麼。我說我是你培育出來的啊。這會讓他有參與感，就會支持你。 之前的財務長也一樣，有次會議前，我走去他那邊。他說，林桑林桑以後你不要來我這邊，你跟祕書講，我過去你那邊。我說沒關係，請教他這個數字怎麼來的，請他開會也幫我補充，讓他受到尊重。不會說台灣人當上總經理，日本人會恐慌，不知道會怎樣。
自從 2014 年接任台灣松下電器總經理，林淵傳始終不忘當年看完紀錄片《看見台灣》得到的啟發：讓日本松下看見台灣松下。截至 2020 年 7 月，這位台灣松下電器「第一個台灣人總經理」正好進入第七年。 他也做到，讓台灣在松下集團扮演更重要的角色：成立台灣事業部，成為松下集團全球 38 個事業部之一。
Dos
1. 身段放軟，尊敬別人，別人才會幫助你。 2. 上任前 100 天，看事情最新鮮，找出 100 個問題，想辦法在任期內解決。 3. 盡量讓溝通、組織透明，員工自然會少猜疑，全心衝刺工作。
Don'ts
1. 不要到最後一天才找接班人，組織容易斷傳承。 2. 不要當個乖乖牌，跨出舒適區，公司才會看見你。 3. 不要單純拒絕員工，增加建議，才不會熄滅部屬熱情。
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