搜尋結果
股價？ 捷必勝-KY競爭對手有誰? 捷必勝-KY介紹. 捷必勝-KY是做什麼的. 捷必勝-KY主要經營工業重型機械之租賃、買賣提供相關後勤支援服務，如設備之維修、保養、零配件供應等. 捷必勝-KY的營收佔比. 捷必勝-KY的營收以設備租賃 (55.1%),設備銷售 (42.1%),其他 (2.9%) 捷必勝-KY的競爭對手. 捷必勝-KY主要經營業務為其他服務業，競爭對手為同樣從事其他服務業的下列幾家公司： 捷必勝-KY的財務報表. 捷必勝-KY的營收. 下面就帶大家看捷必勝-KY近3個月的營收數據： 捷必勝-KY的財務比率. 下面就帶大家看捷必勝-KY近3期的財務比率數據： 捷必勝-KY的配息資訊. 連續3年配發股利情形. 捷必勝-KY的籌碼分析. 捷必勝-KY的三大法人買賣超.
- Mccormick 介紹
- Mccormick 主要發展歷程
- Mccormick 主要收購案
- Mccormick 收益分析
- Mccormick 品牌價值
- 小結
McCormick 創立於 1889 年，是全球調味料產品領導廠商，從事製造和銷售各式調味料、調味粉、調味醬等產品，客戶包含製造商、零售商、餐飲業者等。公司主要在北美、歐洲、大陸地區從事銷售、分銷、生產業務。目前除了 McCormick 的品牌外，還擁有 RB foods（French’s、Frank’s RedHot、Cattlement’s）、Zatarain’s、Lawry’s 等全球知名調味料品牌，市值約 220 億美元。
1889 年 Willoughby McCormick 在美國馬里蘭州巴爾的摩市創立了 McCormick。初期的主要產品並不是調味料，而是以液體類的辛香料抽取物、水果糖漿和果汁為主，用於飲料和甜點的調味醬，因此當時是以蜜蜂作為品牌標誌，代表甜味調味醬的風格，直到1896 年收購了 FG Emmett Spice 後，才正式進入調味料產業。1926 年正式推出面向消費者的零售業務，目前在 Walmart、Carrefour、Metro 等知名超市或賣場都可以找到 McCormick 的產品。1940 年 McCormick 開始經營海外業務，除了成立分公司外，積極建立銷售渠道、簽約採購基地、建造生產工廠，最主要的是收購全球各地的調味料品牌公司，目前擁有至少 20 個品牌，至少超過四分之一的營收來自海外。1970 年正式推出面向餐廳的餐飲服務，包括知名連鎖餐飲店麥當勞（McDonald’s, MCD-US）（McDonald’s Co, MCD-US）、肯德基（母公司 Yum Brands, YUM-US）、必勝客、漢堡王（母公司 Restaurant Brands, QSR-US）都是 McCormick 的全球合作客戶。1896 年收購 FG Emmett Spice 後，正式進入調味料產業。1947 年收購位於舊金山的 A. Schilling，主要生產咖啡和調味料，開始 McCormick 在美國西岸的渠道銷售，1990 年代之前，都是以 Schilling 的品牌在經營，之後才開始以 McCormick 品牌銷售。2003 年從創投手中，以大約 8 倍 EV／EBITDA 的 1.8 億美元現金收購位於路易斯安那的 Zatarain’s，McCormick 看重 Zatarain’s 的紐奧良風味調味料相關產品。2008 年經美國聯邦貿易委員會批准，以大約 6 億美元現金收購聯合利華（Unilever, UN-US）手中的 Lawry’s，McCormick 看重 Lawry’s 的醃料醬汁相關產品，能夠補充並成長產品組合，這是近十年來公司最大的收購案。早期 McCormick 一開始僅做食品製造商的生意，後來跨入了零售業務，再加入海外業務，最後跟隨飲食習慣改變，開始服務速食連鎖店，可以看到 McCormick 在觀察飲食趨勢的變化上，的確下足了功夫，公司產品也達到了至少 16,000 種。目前公司業務主要分為兩大塊：零售與風味解決方案部門。 零售部門過去十年大概佔營收比重約為 60%，部門產品包含有單項調味料、食品調味包、複合式調味產品、特殊調味產品，整體營業利潤率算是比較穩定維持在 17 – 21% 之間。目前零售部門主要營收集中在美國地區，大約接近 45%，其餘 10% 在歐洲，剩餘 5% 則在亞太地區，單項調味料的全球市佔率大約 20%，是全球領導廠商。 風味解決方案部門過去十年的營收佔比大概維持在 40%，部門產品包含有調味料、品...
股神巴菲特不久前曾在電視採訪時提及，當時收購 Kraft 付出過高的溢價，約當於 23 倍的 EV／EBITDA，主要是因為以往大廠商的品牌廣告都會集中預算在傳統電影片道、戶外看板等非數位裝置，但是面臨新零售（3085-TW）環境，小廠商可以透過行動裝置隨時隨地向消費者打品牌廣告，也就是廣告形式的改變，導致大品牌的廣告效應慢慢遞減，即便是消費者要轉變為新品牌使用需要很長一段時間，不過這遞減速度已經超乎巴菲特的預期。 網路未普及時，大品牌將廣告預算投放在電視、平面媒體等傳統內容傳遞渠道，而傳統內容傳遞渠道受到時間與物理上的限制，高預算廠商越容易搶到好位置，甚至搶到多數位置，長時間投放廣告洗腦，大品牌也就形成護城河；而現在網路巨頭都在收集消費者數據，讓廠商精準投放廣告，消費者也開始找尋符合自身需...
從McCormick的商業故事可以觀察到，民生必需品的品牌零售商除了要有多元化的產品組合外，銷售渠道是非常重要的一項競爭力，一旦擁有強大銷售渠道，每一新產品上市都代表著成本的優勢。 【延伸閱讀】 1. Campbell Soup Company (CPB) 天然與有機的罐頭食品 2. McCormick & Company, Inc. (MKC) 財務分析
理財館長. 文章段落. 決定績效的因素. 成本的重要. 指數型基金的誕生. 如今的環境. 作者是指數化 投資 的先驅者——約翰伯格（John Bogle），他是先鋒集團（Vanguard）創辦人，他是「世界最具影響力一百人」之一，他是「 20 世紀投資業四大巨人」之一，他是每位投資人踏入投資學習領域時，必須認識的一位重量級人物。 擁有先見之明的伯格早在指數化投資風行前，就看出其中的優勢，投資低 成本 、低周轉率的 指數型基金 是簡單又明智的建議，然而直到今日投資人們卻還是常常緊盯著後照鏡，依照過去的績效來挑選高成本的共同基金，顯然約翰伯格的理想還沒實現，但也多虧了他的努力，讓越來越多人接觸到有別於傳統認知下的基金。
最新消息：中央流行疫情指揮中心指揮官王必勝表示，10/13將開放入境檢疫「0+7」新制，但機場仍會發出 4 劑快篩，入境無症狀者可搭乘大眾交通工具，以及開放非免簽國入境，一般社會訪問及觀光取消限團令。 0+7 意思就是說國人出境後回國，不用再進行居家隔離， 0 的意思就是免去居家隔離，但需配合「 7 天自主防疫」。 至於國內口罩令，擬分階段解除，但可以確定的是，就算0+7 上路，捷運等密閉空間仍要戴口罩。 0+7新制意思？ 0+7新制的意思也就是（ 0 天居家隔離、 7 天自主健康管理），根據指揮中心說明，7天自主防疫期間，有症狀時，以家用快篩試劑檢測，若要外出必須有2天內快篩陰性結果。
百勝集團 底下掌握了三個超過 50 年歷史的速食品牌：炸雞領域的佼佼者肯德基、 Pizza 產業的老二品牌必勝客以及墨西哥餐飲龍頭 Taco bell ，儘管身處速食產業的龍頭地位，卻也更能體會高處不勝寒的意境。 2010 年以來，百勝集團面臨 健康 飲食趨勢的威脅，導致營收成長停滯。 百勝餐飲要如何「明知不可為而為之」，與趨勢對抗呢？ 讓我們一起了解百勝的過去與未來。 百勝集團的擴張與轉型. 1997 年 10 月，百勝集團從 百事可樂 undefined-US NaN % （ PepsiCo, PEP-US ）公司中分拆，帶著旗下的肯德基、必勝客、 Taco bell （墨西哥速食餐廳）於 1998 年獨立上市。
西式速食業態中，以外帶外送店型為主的本土炸雞品牌胖老爹成長 42 家、必勝客與拿坡里均成長 13 家、摩斯漢堡成長 12 家、漢堡王成長 11 家；咖啡店業態中，星巴克成長 30 家，為2020年展店數最多的連鎖咖啡品牌；而近年知名度快速提升的黑沃咖啡亦成長
分拆上市後，百勝中國將擁有肯德基、必勝客、塔可鐘（母公司 Yum! Brands, YUM-US） （Taco Bell） 三大品牌在中國運營和再許可的權利，同時還擁有東方既白（中式速食）和小肥羊兩大餐飲品牌。
