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2016年4月7日 · 現象一：競爭心理作崇. 面對激烈的競爭，許多學生認為彼此「互為對手」。 相關的問卷調查顯示，雖然有53%的同學認為現在大學生的關係應是「互相幫助、共同進步」，但是，由於在學習、就業等各方面的競爭，46%的同學感受到了實際存在的“互為對手”的關係。 還有相當一部分學生認為同學之間是「互不相干」甚至是「互相提防」的關係。 很顯然，片面強調競爭的心理，阻礙了年輕人的團隊合作意識。 現象二：「負面」默契. 一項任務佈置下來，因為缺乏團隊合作精神，大家明明知道該任務不切實際、無法完成，但為了逃避責任，都心照不宣地選擇「沉默是金」，誰都不願將實際情況告知上級領導——這是典型的「負面」默契。 現象三：個人英雄主義. 個人英雄主義對團隊合作的危害是不言而喻的，這是一個真實的故事。
2018年8月9日 · 場景，中國相當火熱的行銷詞彙。雖然有些虛幻，不過總結來說，就是比單純找出受眾更進一步，想像、營造、建設出完整的使用藍圖。以下兩個「中國營銷大咖的商業進化論」中講者所分享的案例，我認為都是抓住使用者「場景」的最佳示範。
- 由超商走進餐廳，全家國際餐飲跨足餐飲
- 初次跨足餐飲，鎖定牛排市場卻摔了一跤
- 從節慶大餐轉向日常餐食，用「大戶屋」打入消費者日常
- 超商系統化管理概念導入，從數字看管理
- 培養人才而非人力，承襲「全家企業大學」伴隨員工成長
- 大戶屋承襲日本品牌精神，導入「食育」推廣
「作為通路業者需要不斷地變動，否則很難有所成長。」全家餐飲董事長吳勝福開頭便說到，一間企業若要持續成長不能只有一條成長曲線，而全家在通路零售事業這第一條成長曲線發展穩定後，便從台灣連續 10 年成長的餐飲市場中，瞥見「餐飲」作為第二條成長曲線的可能。 2010 年，全家餐飲與吉野家旗下的「DON 株式會社」正式簽約合作，取得日本最大連鎖牛排館「Volks 沃克牛排」品牌授權，2011 年成立全家國際餐飲股份有限公司，正式跨足餐飲市場。
然而，儘管全家過去在通路零售市場經營有成，又找上得力的合作夥伴，但首次跨足餐飲業卻還是摔了一跤。 全家在投資規劃前期的市場調查報告中發現，隨著台灣國民所得的提升，國內市場對於牛肉的需求也漸漸增加，這讓全家決定以牛肉切入餐飲市場，然而吳勝福也坦言「我們也明白我們沒有足夠的調理技術，因此得依賴合適合作夥伴的授權」。 但對於全家這個超商帝國來說，跨足餐飲業同樣沒想像中容易「就像外行人看便利商店不過就是間小雜貨店，但其實背後的資訊系統非常龐大」吳勝福說到。 Volks 沃克牛排為了與當時自助型的平價連鎖牛排館有所區隔，而改採桌邊型。在主餐，也下重本要和王品集團旗下當時的西堤、陶板屋等競爭市場。然而，牛排館節慶假日高峰時段與離峰時段的營業額差距卻將近 5～6 倍，吳勝福提到「這在來客數及營業額上的落差...
2012 年，轉換進攻方向的全家餐飲與「大戶屋」合作，重新以「日常食」再攻餐飲市場。但固然有了 Volks 沃克牛排的經營經驗，但接下台灣大戶屋的代理權初期，同樣沒有想像中容易。 吳勝福比喻，原本由日本總公司在台經營的大戶屋，即使在台發展多年，但就像個漂亮的小姑娘，固然有其專業的調理技術，但在展店、採購、物流供應能力上並沒有足夠的資源，且因為不熟悉台灣的市場環境等原因，在來台前期雖已展店 14 家，但在全家餐飲接手時，仍處於虧損狀態。
而全家餐飲接手大戶屋後，第一件事便是將全家對於超商的管理經驗導入到大戶屋的管理中。 吳勝福說到「做便利商店對數字很敏感，包括點餐、出餐時間點到分析熱門商品，或甚至是來店客群組合，都是我們常會考量的點」，但過去大戶屋不僅常會有廚房正對著餐廳入口、影響消費者用餐氛圍外，在動線設計上也常讓點餐、出餐的工作效率大打折，此外，過多 6 人座的座位設計也使得流轉率降低。 因此，全家餐飲在接手初期就從裝潢及動線設計下手，並配合「KDS 廚房管理系統」，透過電子智慧化的系統化管理模式，從點出餐作業流程開始透過智能化點餐分類，除了加快速度、提升翻桌率外，更搜集相關數字並以此進行管理！此外，搭配智能叫號機設備、iPad 自助點餐的擴大應用，也讓整體的點餐效率大大提升。
而調整大戶屋經營體質的第二件事，便是從「人員管理」下手。 吳勝福說到，人力要穩定除了訓練外，最基本的生活需求一定要達成。因此在接手大戶屋後，除了大幅調漲正職人員薪資、提升員工福利外，也從餐廳的配置下手，讓員工在休息時間能有獨立空間休息。 此外，對於餐飲或零售通路而言，「人」為企業重要根本，因此在全家的餐飲體系中，也承襲全家便利超商的「全家企業大學」人才培訓模式，與高雄餐旅大學合作成立餐飲學院，擺脫傳統餐飲業師徒制的訓練方式，除了讓新進職員帶薪接受 3 個月的職前訓練外，針對優秀員工通過推薦亦可進入餐飲學院進行 2 年的培育訓練。讓員工能夠伴隨企業成長，也讓全家餐飲在未來的餐飲版圖擴張上有了更穩固的根基與能量！
而全家從超商一路走進餐飲業後，也承襲著全家及大戶屋這兩家日本企業對於食材新鮮的堅持，與一直以來對於飲食教育文化的推廣，台灣大戶屋除了為新進職員規劃食育課程，亦效仿日本大戶屋每年於各地舉辦飲食教育講座的作法，從 2019 年開始擴大對外舉辦講座活動。也可見大戶屋在企業社會責任上，同樣帶著其作為日本企業的認真與堅持。 直至 2018 年，全家餐飲旗下的「大戶屋」年營收已逼近 10 億元，而目前也已有 39 家門市，預計 2021 年展店數也將持續拓店增加至 60 間。全家不僅以便利商店通路進入我們的日常生活中，憑藉著在供應鏈及資訊整合的先天通路優勢，也將持續以全家餐飲進攻台灣餐飲市場。
2019年11月7日 · 路易莎咖啡位於泰國 Amarin Plaza 百貨商城的第一間海外門市。 在分店規模上，儘管路易莎的門市達 480 間，追過星巴克成為台灣分店數最多的咖啡連鎖店。 不過，如果把超商咖啡也納入比較範疇，光是統一超商（7-Eleven）的分店數就超過了 5 千家，是路易莎的 10 倍以上。 更何況，近年來超商咖啡陸續推出高單價的精品咖啡，逐漸擴大內用區的格局占比。 超商咖啡對於台灣本土連鎖咖啡業者來說，無疑也是一大威脅。 本土咖啡業者困於「左右夾攻」的不利局面，該如何突圍而出？ 深度經營 VIP 會員，是目前大家都在投入的方向。 鐵粉貢獻度更高！ 咖啡連鎖業者搶攻「會員經濟」 在台灣經營咖啡連鎖店，會員機制有多重要？ 這個問題，星巴克最清楚。
2020年11月6日 · 2020-11-06. 採訪‧撰文 周頌宜. 攝影／賀大新. 前有路易莎、星巴克激烈廝殺！ cama café 如何贏得 34 萬粉絲，打造 7 億咖啡王國？ 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 通勤路上，你也習慣帶杯咖啡進公司嗎？ 根據 2018 年 《食力》的調查 ，台灣人每年平均喝掉 204 杯咖啡，一年外帶杯數高達 6 億杯，足夠繞地球 1.35 圈。 cama café 董事長何炳霖指出，204 杯不到日韓的一半，代表「如此驚人的數字，還有成長空間，」台灣黑金商機的前景不容小覷，難怪不只是專賣咖啡的飲品業者，速食業者、零售業者都跟著搶食這塊大餅。 不同於一般連鎖咖啡業者，cama café 的咖啡師會在店內挑豆、烘豆，讓顧客感受到，手上的每一杯咖啡都是新鮮、現烘。
2015年8月18日 · 1.人情練達. 創業者的人際資源，按其重要性來看，第一是同學資源。. 許多成功者的身後都可以看到同學的身影，有少年時代的同學，有大學時代的同學。. 更有各種成人班級如進修班、研修班上的同學。. 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍 ...
