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2023年2月20日 · 金珉煐推動的代表作中，最著名的就是 2021 年暴紅韓國影集《魷魚遊戲》。 它講述主角身負龐大債務，被迫參與生存遊戲賺取財富，裡頭雖然有韓國在地懷舊遊戲，但因主題涉及社會階級不公，引發全球共鳴追看。
2018年2月21日 · 1. 主動接觸新事物，讓自己成為有趣的人. 大家都喜歡跟有趣的人共事，如果你跟任何人都能聊上幾句、什麼話題都能參與的時候，大家就會主動親近你。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ 剛加入公司時我每天埋首於工作，沒時間關注工作以外的事。 但慢慢地，我發現在一些餐敘或商務會議上，自己很難參與除了工作以外的話題。 現在的我，永遠對新事物或新議題都保持好奇，主動接觸、了解時事話題，當你能跟不同年齡層的人都能聊上幾句，就能打破世代的框架。 2. 拒絕刻板印象，也別為員工貼標籤. 當你在某個人身上貼標籤，就很難看到除了標籤以外的特性。 不可否認，嬰兒潮、X世代、Y世代、Z世代出生的人，的確有不同特點，但每個人都會因為家庭背景、教育程度、生活習慣的不同而有不一樣的性格。
2024年6月6日 · 在麥肯錫，大家的工作態度是：往上爬，否則就離開（move up or out），所以競爭壓力非常大，而且同儕都非常優秀與聰明。 他在加入麥肯錫前，也曾待過其他顧問公司，但麥肯錫的工作量，是必須日以繼夜的加班工作才能完成，一方面是因為工作標準很高，另一方面則是麥肯錫給的建議與方案都更加客製化。 實情 3 ：主管習慣當面羞辱人，「覺得自己永遠不夠好」 壓倒他的最後一根稻草，是人際關係，「麥肯錫的員工，是我這段經驗裡最開心，但也是最痛苦的存在。 」大部分的分析師跟合夥人人很好，但有少數幾個合夥人很尖酸刻薄。 很不幸地，他必須跟這些人密切合作。 有一次，一位合夥人看著他做的報告大笑，說這是他見過最爛的簡報；也有次對方當著整個團隊的面對他大吼大叫，只因為誤會他錯過交件的截止日。
2024年6月26日 · 美國哈里斯民意調查（The Harris Poll）在 2024 年 4 月底針對 1170 名在職美國成年人進行的調查顯示，平均有 28% 的人曾在未告知雇主、安排請假的情況下實質休假，這些員工的行為，就是「安靜度假」；其中，千禧世代（28～43 歲）的比例達 37%，比其他年齡層更高 ...
- 建立工作意義
- 提供發展方向
- 保有辦公彈性
首先，個人化的關心和職涯設計。管理階層得明白，團隊成員不再是「一群」部屬，每個人都會有著自己關心的議題，所以必須在個人和組織之間建立誠實、公開的對話管道，才能了解他們真正的需求，像是彈性工時、職涯目標等，聚焦實際的解決方案，而不只是關懷情緒。 溝通不僅可以理解員工需求，《哈佛商業評論》（Harvard Business Review）提到新世代工作者會更想想知道公司的一切相關事項。他們相對其他世代更容易感到焦慮、厭惡不確定性。相反的，透明、開放的資訊公開方式，可以使他們感覺自己擁有掌控權。 主管可和團隊討論溝通的形式、頻率、期待獲得哪些訊息，來幫助他們建立工作意義，並信賴工作伙伴。
第二個方法，是讓 Z 世代實際感受到公司重視其職涯發展，定期升遷、調整職稱是典型的作法。《哈佛商業評論》提醒，必須向 Z 世代清楚說明發展的方向，例如對職涯進步的期望是什麼、可以做哪些事情獲得成功等。麥肯錫則指出，賦予他們新角色、提供新技能的學習機會，都能起到類似效果。另外，組織也要適時地提醒 Z 世代員工當前工作價值，若能知道個人貢獻將如何影響團隊甚至整個組織，他們會更相信自己正走在正確道路上。
最後，職場的各個面向都務必往靈活靠攏。世界經濟論壇（The World Economic Forum）引述了微軟（Microsoft）對自家員工的調查，有超過 7 成員工希望保有辦公地點的彈性，於此同時也有 67% 的人渴望和團隊、同事保持更緊密的聯繫，這意味 Z 世代不單純只想在家上班，而是期待更多選擇權，隨需求選擇工作的地點、時間和方式。組織若能充分提供這項需求，就能滿足 Z 世代們最在乎的留任考量因素。 資料來源／麥肯錫、哈佛商業評論、世界經濟論壇
2019年11月25日 · 今年 27 歲、擁有財金背景的他，最終選擇做產品開發與行銷相關工作，而且跟主管相處也非常融洽。 他認為， 1990 年代的人 從出生到求學，生活資源相對不缺乏，所以對物質的追求沒有太大企圖。
2017年10月24日 · 千禧世代（Millennials）是當今世界上最重要的族群之一，指的是在1980年代初至2000年代初期間出生的年輕人。 他們的魅力、職場能力隱憂及酷愛表現自我的種種特質，早引發上千萬次激烈討論。
