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2023年4月13日 · 1.台積電創辦人張忠謀認為，企業擁有堅固的「誠信」文化，即使經營遇到挫折，也不會倒下。 2.企業如為了短期獲利，或許可以忽略誠信，但張忠謀認為，長期下來，不只企業會吃虧，整個社會也都會被影響。 3.真正成功的企業應該要能夠長期永續經營、長期獲利，即使遇到好幾年的挫折，它也還是會維持誠信，獲利也可以回來。 「好的道德，也是好的生意！ 」張忠謀認為，企業擁有堅固的文化，即使經營遇到挫折，也不會倒下。 經歷過美國80年代以前高度誠信的企業文化，張忠謀對於如今（2002年，美國企業安能Enron破產、世界通訊爆發會計醜聞）一連串企業弊案感到痛心，因為他是一路看著誠信慢慢降低，而貪婪則不斷增高。
2024年4月2日 · 中央社 2024.04.02. 摘要. 華爾街日報訪問台積電創辦人張忠謀，歸結其成功創立台積電是源自長年自職場累積的經驗知識，並非一般年輕創業家所能輕易執行。. 面對成功，張忠謀表示「我完成了」，形容現在自己如老兵，「不死但正逐漸凋零」。. 華爾街日報訪問 ...
2023年5月15日 · 1. 張忠謀認為，考績制度不僅僅只是為了激勵，重點在於「培育塑造」員工。 因此，主管應勇於告知員工弱點，「能夠檢討別人」的公司才會進步。 2. 張忠謀表示，培育的主要工具第一是主管與下屬的切磋；第二是下屬的自我學習；第三才是那些課程訓練。 3. 張忠謀強調，最好的生涯規劃就是在每個崗位上永遠做自己有興趣的事情，且對公司產生貢獻，盡力去做。 主管要能告知屬下弱點、塑造員工. 張忠謀首先指出，中西文化中都強調賞罰必須相稱，中文常說賞罰分明，西洋歌舞劇《The Mikado》（天皇）中有一段歌詞「Let the punishment fit the crime」（讓犯罪的人受到懲罰），可說是英美文化中對賞罰相稱理念的縮影。
2023年4月19日 · 1.張忠謀認為，「責任歸屬」是組織倫理中很重要的事情。 決策的責任一定要釐清，副總做出的決定，總經理應當尊重。 2.如果一個人獲提拔擔任主管，不是馬上就有權了，他要靠下屬的尊重才會開始有權，進而授權。 張忠謀勉勵年輕人要勇於負責，權是漸漸而來的。 3.張忠謀強調，領導人最重要的功能是「知道方向，找出重點，想出解決大問題的辦法」。 如果領導人僅是激勵者，就算下屬可以跑很快，也可能只是在原地打轉。 1998年，張忠謀應邀在交通大學管理學院開設「經營管理專題」課程，將數十年的經驗轉為給企業人實戰的教材。 那時張忠謀其中一堂課的主題是「責任與領導」。 他在課堂上提到了「當責」的觀念，但台灣社會職場直到2011年起，才普遍認識及關注這個議題，印證了張忠謀管理思維的前瞻與格局。
- 知識管理與共享 組織加速學習持續創新
- 台積電知識管理成功關鍵
- 決策型組織的發展步驟
- 數位轉型的擬人化、無人化、超人化
在數位經濟時代，要建立成功的經營模式，台積電創辦人張忠謀認為組織必須持續創新，而要成為一個學習型組織，應該要先做到4點：第一是要認清公司的知識資產，並善加運用（leverage）以發揮最大的功效；第二就是要增加公司決策、執行、對問題反應等的速度；第三是利用智慧科技重新定義對客戶的服務，以提升客戶最大的總合利益；第四是利用網路與大數據，減低市場的不確定性和交易成本。 2005年借調台積電之前，作者已經在製造技術中心（Manufacturing Technology Center, MTC）的製造技術委員會擔任資深顧問，製造技術中心是台積電推動知識管理的平台，除了向國際一流企業標竿學習和異業交流外，藉由跨組織單位的分享、討論、評估、標準化再擴散的循環過程，不斷累積研發創新、技術精進、設備改善與製...
台積電知識管理能夠成功，除了跨單位技術委員會的組織設計外，資訊科技的支持和績效管理與發展（Performance Management and Development, PMD）制度的配合，也是推動組織效率優化和數位轉型成功的關鍵因素。 台積電人力資源組織建立嚴謹的績效管理與發展制度，要求每年考績要明確排序，並同時凸顯績效傑出（outstanding）和有待改善的同仁（bottom 5％），因此激勵同仁必須不斷學習成長，除了完成既有的工作外，還要不斷創新力求表現。 台積電主管的升遷不僅是看個人工作表現，也看領導和決策能力，而領導力的成果之一就是帶出來的幹部是否優秀；另一方面，打考績的人不只是直屬上司，也包括上一層的其他主管，因此表現傑出的幹部是需要主管們的共同認可，也避免部門本位主義和拉幫結...
事實上， 台積電其實20年前就推動企業轉型（corporate transformation），張董事長親自授課建立共識，成為決策型的流體組織（Fluid Organization）。決策型組織的發展步驟包括： 1.找出組織的關鍵決策（Identify your organization’s key decisions）。 2.決定組織的哪個層級和哪些單位做這些關鍵決策（Determine where in the organization those decisins should happen）。 3.依照價值的來源以規劃組織宏觀架構（Organize the macrostructure around sources of value）。 4.釐清決策者所需要的權限水準（Figure ...
台積電數位轉型曾用擬人化、無人化、超人化來比喻3個階段，第一個階段「擬人化」是讓電腦和設備學會人做的事情，並推動企業流程再造和組織效率提升；第二階段「無人化」是用自動化系統取代人做的事情，並發展電子化企業與供應鏈的整合，成為客戶的虛擬晶圓廠；第三階段「超人化」是建立數位大腦聚集眾人智慧以超越個人表現，並整合大數據、人工智慧等科技與領域專家的決策智慧和知識管理，以同步提升決策的品質、速度跟效率，使累積的集體智慧轉化成公司的核心能耐。 台積電資訊科技和自動化系統已經成為智慧企業的公用事業（utilities），盡其所能地滿足公司內外部顧客的需求。台積電資訊長將推動智慧製造分為3個階段，第一階段是2000年進入全自動和電子企業，第二階段是2012年發展大數據分析和整合平臺，第三階段是2016年透過...
2021年12月15日 · 撰文者：DailyView網路溫度計. 網路溫度計 DailyView 2021.12.15. 摘要. 1.透過頂尖企業家的想法建議，能幫助我們在職場中換不同角度思考。. 張忠謀說：在最壞發生時也要輸得起，這個哲學讓他得以因應多變環境。. 2.周俊吉說：企業的存在無法帶來貢獻才是真 ...
2019年11月6日 · 11月5日，台積電創辦人張忠謀受邀，在「人才循環大聯盟高峰會」上發表演說。主辦單位之一的美國在台協會，請張忠謀「說說自己」，因此，張忠謀分享了他個人在美國36年、以及治理台積電的經驗，提出對人才訓練、培養的心得。
