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2018年8月13日 · 福貓到底有何魔力？創辦人張鈞成曾在直銷公司任職 18 年，創立福貓初期，曾被公平交易委員會認定是直銷公司卻沒申報，罰款 30 萬元，引發負面聲浪。於是他去除原有儲備店長獎金機制，不再是直銷商，但保有直銷人特有行銷文化。轉電商平台有難度
- 資產近 4 千億卻不上市 醬料產業特性：不求新、不求變
- 二代分家！老三買兄長股權 10 年營收增 15 倍，進高成長期
- 三代分家！長子買弟弟股權 痛失親情還一度沒錢付建廠費
- 四代差點分家！因新事業生怨 兩代共同定下「家族為先」觀念
- 比企業更重要的單位：家族委員會 9 人小組訂家族憲法、培訓、任命
- 股權分散，記取百年教訓： 家族企業致命危機，是自己人！
- 中心思想：文化更勝戰功 從面試到 Kpi，都跟企業文化連動
- 16 年理出最適做法 下一步，設新單位讓家族角色更清晰
這間華人世界罕見的百年家族企業，為何需要大張旗鼓去訂定這些規矩？之於傳承接班又有何意義？ 李錦記的故事，要從遙遠的 1888 年說起。 創辦人李錦裳因在熬煮蠔汁時不慎打瞌睡，驚醒後發現乳白色的湯汁已轉為深色，意外發明蠔油。從小作坊開始，一步步轉為國際級的醬料集團，產品銷售至 80 餘國。儘管從未公開財報，但《富比士》（Forbes）去年將其名列「亞洲最成功家族企業」第 30 名，初估集團年營收 90 億美元（約新台幣 2,800 億元）。更有分析師推估，該家族資產至少超過港幣千億元，即新台幣 3,900 億元以上。 事業版圖如此寬廣，這家人為何偏偏在家族憲法極盡細緻，連多久聚會一次都要明文寫下？「這與醬料產業的特殊生態有關，」同為百年企業的丸莊醬油第四代、現任副總經理莊偉中說。 他分析，做「...
發明蠔油後，李錦裳兩度遷移，將作坊由廣東省、澳門再遷到香港。到了 1972 年，香港局勢動盪但經濟增速，眼看著生意正要起步，已由第二代接班的李錦記卻爆發首次分家衝突──老三李兆南認為應該守住家業，已過世的老大、老二之子卻想聯合賣掉祖產，順應潮流移民海外。 這場紛爭，最終以李兆南「1 房買 2 房」，和已成年的兒子李文達押上全副身家並借貸，買下公司所有股權作結。李文達則順勢接班，15 年內陸續完成多項重要決策，如赴美國推出平價版「熊貓牌蠔油」、設立自動化產線等，將公司由作坊轉變為企業。資料顯示，1980 至 1990 年初期，李錦記年營收成長 15 倍，最終跨過了 1 億美元關卡。
誰也沒想到，與父兄並肩作戰多年的弟弟李文樂，竟在此時提出分家。 綜合當時香港各家媒體的報導內容，第二次分家始於幾個導火線。首先，是李文樂罹患鼻咽癌，對公司經營態度轉向保守；其次，是他 4 個孩子年紀尚小，不比李文達的 5 位子女都已長大成人；最後，是他的妻子對李文達強勢的領導作風深感不安，擔心李文樂一旦過世，自己這房將失去保障，因此極力想將股權變現。今年出版的《李文達傳》書中，也證實確有這些原因。 李文達決定買下弟弟的股份，但由於雙方從未討論過股權結構，為了 5:5 或 6:4 的比例劃分，各請來名律師對簿公堂。 這場官司打了 2 年，最終以李文達出資港幣 8 千萬元（約新台幣 3 億元），向弟弟李文樂買進股權收場。由於當時的李錦記還不是有限公司，所有家族成員都得簽字，「大夥在律師講解下簽署...
儘管損失慘重，但這並非這個家族最後一次瀕臨分裂。1998 年，由於中國政府宣布禁止直銷業，加上亞洲金融風暴影響，公司一度考慮關閉旗下另一個事業體「南方李錦記」（如今的李錦記健康產品集團）。一手打造這個直銷事業的第四代李惠森憤怒之下，甚至提出想賣掉手上股份，換取自立門戶。 「我當時覺得很不爽，這些年我做了那麼多事情，你們卻決定不做了！」李惠森接受《富比士》採訪時坦言，當年只有一件事令他無法抉擇：放棄股份之後，自己與家族間是什麼關係？會從此再也無法與爸爸說話嗎？ 分裂最終沒有發生。李惠森在沉澱 3 個月後重返家族，直銷事業也保留下來，2005 年中國政府宣布解禁後，如今已成中國第一大直銷集團。 然而，不同於多數企業主隱惡揚善的習慣，這 3 段分裂的故事不是祕密，反而在一段演講稿完整保留下來，裱框...
接受西方教育的第四代，也開始尋求解方。他們共赴瑞士管理學院、哈佛大學等地上課，研究全球家族企業的做法，最終在 2002 年向父親提議，成立家族委員會。 「家族委員會是 serve（服務）家族整體事務，公司董事會只是其中的一項，」李惠中特別強調。背後的中心思想是，身為一家 100% 家族控股的集團，唯有家族團結，企業才能發展。 家族委員會的主要功能包括：修訂家族憲法、協助所有家族成員的學習與培訓、挑選和委任家族企業董事會的成員、任命董事會主席以及委任底下各組織的負責人。 ▲ 李錦記家族管理架構。 換句話說，家族委員會的設立主旨並非企業盈利，而是從各方面規劃家族長遠發展的戰略。如「家族學習發展中心」是負責各代家族成員的學習、培訓與價值觀建立，「家族投資」是綜合管理家族成員在本業以外的其他投資等。...
長年研究家族企業治理的香港中文大學商學院教授范博宏分析，華人的傳統是「諸子均分」，女兒無繼承權，經營則交給長子；但目前看來，第四代的李惠民、李惠雄、李惠中都陸續執掌過醬料集團，每人所持股份又相同，代表可能還在一個決策權接班的過程。未來掌門人尚未底定，但應該會朝股權分散的方向走，而非有人能獨掌 50%。這種策略，對後代的整體教育水準要求更高，「無論如何，都已經完全不是傳統做法了！」 「這些家族憲法的項目有個共通邏輯：瞄準過去歷史的痛處，預防再次重演，」資誠會計師事務所副所長郭宗銘說，例如想退出者，股份由公司統一買回，就是呼應先前必須舉債才能拿回股權的困境。 李錦記歷經韓戰、文化大革命、亞洲金融風暴等事件，都沒有對實際營運造成重大損傷，反倒是幾次家族之爭，差點讓企業分崩離析。歷史帶給他們的教訓是...
家族高於企業，直接影響了李錦記的企業文化，例如李文達信奉的「思利及人」（意指做事前思考如何有利於所有人，而非只有自己），就成為公司核心教條，讓他們自成一套獨特的管理邏輯。也因此，常出現各種外人看來不合常理的事情。 例如，與供應商的合作方式。1980 年代，李錦記在日本市場投入大筆資金行銷，業績終於開始起飛時，當地代理商大榮公司卻因擴充太快瀕臨破產，一度被日本媒體形容為「休克公司」。幾乎所有品牌都暫停為大榮出貨，甚至追討貨款，然而李文達向對方了解原因後，即宣布之前欠的款項暫不收回，還以賒帳形式繼續供貨。 賒帳持續了一年，大榮才終於度過財務危機，雙方至今已合作 60 年。當時為何不停損止血？李文達坦言：「感情的因素不可否認。」他喜歡與代理商建立私誼，一旦認可其人品，就是持續多年的穩定合作，比起生...
走過 130 年，這間華人世界極罕見的百年家族企業，並沒有特別幸運，從股權之爭、婚姻問題到兄弟鬩牆，全都沒逃過。差別在於，他們花了 16 年光陰，調整出現階段最適合自身環境的做法：經營權與所有權合一，用嚴密的家族憲法與家族委員會運作，確保家族策略與企業策略相同，以維持兩者的利益一致。 「其實，除了家族委員會，我們未來可能還會召集另外一個 owner’s council（經營委員會），試著把家族與企業的連結分開，兩邊一起進行……對，我們現在又開始在變了！」採訪接近尾聲時，李惠中冷不防拋出一個伏筆，具體做法仍在討論階段，但據說家族已有共識，「要讓角色更清晰」。 訪問最後，我們問他，家族資產港幣千億的估計究竟是否為真？他微笑不語，停頓 5 秒後才嗯了一聲：「持續千年才是我們的目標！」 或許，對於這...
2020年9月9日 · 關係科學是心理學、社會學、經濟學、家庭研究和傳播學的跨學科領域，至今已經發現數百個據稱可以影響浪漫關係品質的變量，最新研究利用機器學習讀取大量數據，替先前研究結果找到進一步佐證。 刊登在《美國國家科學院院刊》的研究分析 29 個不同實驗室招募的 11,196 多對情侶數據後發現，將伴侶視為對婚姻關係高度忠誠的人，最有可能對伴侶關係感到滿意。...
2020年1月23日 · 不論地球哪一端，假期時的家族聚餐對有些人來說總是難以躲避的壓力源，畢竟有些親戚總會決定在這一天問盡你這一年的：職涯發展、學業成績、感情狀況、體態，然後再主動提供他們覺得你可以更好的建議，讓你感覺自己必須在一群鮮少見面的人 ...
2019年2月17日 · 一提到財報，你可能擔心上面會充斥一堆數字，還沒開始了解，便想要放棄。 其實只要掌握幾個關鍵項目，就能夠清楚了解一間公司的獲利狀況。 想知道公司獲利情形，首先要看損益表. 一份完整的財報當中，包含資產負債表、損益表、現金流量表以及股東權益表。 想要知道公司究竟有沒有賺錢，只需要看損益表就好啦！...
「等於是加盟者做越多，是在替總店賺錢，他們心裡一定很不舒服，當然會跑掉。 他認為，唯有從加盟者的角度思考，才能讓中小型的餐飲加盟體系有機會永續經營。 為此，他的方法是壓低加盟金、不收權利金、不抽成。 相較其他餐飲業動輒上百萬元的加盟費用，他只收 50 萬元，其中還含炸爐、冷凍櫃等價值超過 30 萬元的設備。...
2015年10月2日 · 綜合本次調查發現，資策會FIND指出，臺灣網民對於團購網站的接受度高，且也已成為消費者生活習慣的一環，約有4成以上的團購網友平均每月約有1次以上在團購平台購物的經驗；就團購消費的內容來看，消費者對於美食的熱愛程度遠高於其他商品，此 ...
