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松園明洋
- 董事長 ：松園明洋 總經理 ： 李道明
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養樂多股份有限公司，原名國際酵母乳業股份有限公司，台灣企業，主要產品為養樂多。 1962年由 李團居 等人與日本 養樂多本社 合資創辦，養樂多本社提供生產技術與設備。
1962年，養樂多本社決定進軍海外市場，「關東養樂多株式會社」與李團居合作在台灣設立「國際酵母乳業股份有限公司」，為養樂多本社首間海外關係企業，總部設置在台北市民生西路，第一任董事長為李團居。
- 做進入障礙高的行業，開發需求，再做深、做廣
- 企業永續經營的祕訣：順應變化、超前部署
- 製造業與服務業的根本：賣給有需求的顧客
- Q：傳統公司如何維持創新動能？
- 黃教漳的管理講義
Q：1950 年台隆貿易行起家，70 年來的經營之道？
A：一個維持 70 年的公司，特色就是去因應整個經濟、環境變化，以及客人的需求。我接手台隆之前，在日本養樂多公司做過推銷員，這是營業的最前端，要有同理心才能做好。你必須了解客人有沒有需求，如果有，你只要點到為止；如果沒有，但你還是想賣給他，就必須開發需求。 台隆的創業精神是即使失敗也無所謂，但一定要創新。這可以再細分成兩個部分。首先，我們認為事業要長久，必須對夥伴、客人有誠信。我們跟幾乎所有夥伴都合作很久，輪胎快要 100 年、養樂多要 60 年、摩托車也快 50 年，我們不會隨便停掉一個事業，或是做不好就走人。不管好壞，大家一起承擔，他好的時候我學他，我好的時候他參考我，大家共存共榮。 再來是不斷突破。策略大師麥可．波特（Michael Porter）說過，「你做容易的事，別人也覺得容易；你做進入障礙高的行業，別人就很難突破。」55 年前，大家根本沒有保健食品的概念，我們就開始賣養樂多，推廣乳酸菌、益生菌，當然很艱辛，但我們看好它，覺得是長遠的事業。
Q：事業版圖橫跨製造、服務、食品業、創投，差異很大？
A：要成為百年公司，必須以穩健的腳步擴張，不能有太大的波浪。雖然我們做很多行業，但這些行業都有相關，也是跟著台灣經濟的發展與不同的需要，再把它壯大、延伸。 簡單講，我們是兩大事業群，一個是汽機車周邊，一個是食品與流通。我們希望做生意之外，也要能對台灣有幫助。選擇機車，是因為可以載貨、交通，是生財工具。從機車為核心，後來漸漸發展成汽車銷售的匯豐、普利司通輪胎。 再來是健康飲料，除了養樂多，我們又做了百吉冰品跟明治冰品，最終整合成食品流通。做流通的原因是，一開始養樂多是送到家裡，等到生活水平提高後，就變成便利商店、超市。從日本、美國的經驗來看，連鎖系統出現後，未來會是通路掛帥的時代，所以我們率先一步踏入服務業。 服務業選擇很多，但每進去一個行業，我們都會考慮到不要跟自己競爭，也不要跟自己的客人競爭，所以我們選擇類似服務業，但是走日用品的手創館。他們的共通點是，都有採購、都要賣給消費者，但不是賣食品。
Q：事業體多元，know-how不同？
A：一開始接觸會覺得隔行如隔山，但其實很多原理是一致的，生意就是東西賣得出去或是有人要；或者他可能要，但是他還不知道，我們叫開發、開拓。我的經營理念都是回到顧客，所以對我來說都是同樣的東西，但要自己體會、揣摩，不能體會的就不要做。冰品可以吃、手創館可以觀察店鋪、摩托車也是要自己騎。 第二是，要了解同業在做什麼。既然要做這行，就一定要有贏過別人的地方，不然就不要做。要了解變化，很多時候是你不知道的對手取代掉你，所以一定要超前，要比對手有更多嘗試、知識或經驗。 最後是，我覺得經營企業的目的是要持續壯大、獲利、永續發展，但它不必局限在某個產業，而是「台隆」這家公司一定要在，所以我們會跟著社會脈動的改變，一直精進、增加新的東西。 台灣企業大概分成兩類，一是外銷，如電子、資通訊產業；一種是內需，我們選擇後者。如果只做台灣市場，市場不大，你必須戰戰兢兢、了解變化，一個是業界的變化，一個是消費者的變化。台灣有 2000 多萬人，我們傾向服務同樣一群客人，給他不同產品，就必須回到生活所需，盡量滿足他所有需求。
Q：如何掌握、甚至預測消費者需求？
A：超前部署這個詞好像是因應疫情出來的，但事實上企業本來就應該要超前部署。我們一直都提早規畫需求，幾乎都比市場來臨之前，提早 5 年、10 年先做開發。比方說，20 年前台灣還不需要日本雜貨，我們就引進台隆手創館。 任何一個生意都是先找出有哪些沒有被滿足的需求，我認為生意存在的要點是，你對客戶有沒有實質幫助，他有需求、你能滿足，雙贏的事情才維持得久。沒有人可以精確預測，但有很多數字可以參考，我們會參考先進國家的經濟軌跡，再加上一些調查數據、自己對台灣的觀察，最後做出判斷。 做台隆手創館，是因為有數據統計，當平均每人國民所得超過 3000 美元，超級市場會開始蓬勃發展；5000 美元是便利商店；超過 1 萬美元是專門店。2000 年的台灣幾乎什麼都有了，只差專門店，所以我們認為引進這樣的品牌會受歡迎。 開創新事業都是辛苦的，但我們比較喜歡做差異化的東西，就是麥可．波特說的，「不要做營運上的競爭，要做差異化的競爭。」不要做紅海市場，要做藍海。手創館完全具有差異化，因為那時候它沒有真正的對手，算是從零開始的開創。
Q：引進手創館，從製造業跨入服務業，怎麼摸索？
A：製造和服務本來就是一條龍，一個是上游，一個是下游，如果你能把前後都連貫起來、知道最終消費者是誰，就會變得更強。 從製造業轉到服務業，是因為看好服務業的發展會比製造業強大，而且養樂多雖然是食品製造，但它有一半是靠著「養樂多 lady」把商品送到客人手中，做的其實就是服務，所以服務業對我們來說不是完全陌生。 日本東急集團（Tokyu Group）成立東急手創館（Tokyu Hands）的初衷，是想做一個可以滿足人們房子裡生活起居需要的東西，雖然日本已經有東西可以參考，但台灣是他們首度進軍海外的夥伴，坦白講他們也沒有一套 SOP（標準作業程序）。 那時的日本東急手創館創辦人松尾英男只給我兩個要求，一個是商品應有盡有，盡可能滿足客人需求；二是做好諮詢服務，因為擺了很多客人沒看過的東西，要教他使用。另外，會長認為零售業在地化很重要，所以在台灣以「台隆手創館」這個名稱經營，把台隆的企業文化融入手創館精神。 我們一開始的經營風格就跟日本不太一樣。日本的手創館都開獨立店，因為要很大一棟客人才想來，但我做了市場調查，發現台灣人重視方便、效率，離開捷運站，只願意走 200公尺。最終，我們 200...
Q：手創館 20 年來也不斷轉型？
A：做服務業的要跟著客人一起成長或超前部署。20 年前大家可能沒看過手創館，但現在，台灣每年去日本的人次有 4、500 萬人，這個境界跟 20 年前不一樣。日本已不再是陌生的地方，我們應該運用台灣人喜歡日本、了解日本的優勢，讓服務在地化，但賣的東西更原汁原味。 一個品牌的認知要持續改變。20 年前手創館開在微風廣場是創舉，但商圈會慢慢位移。400 坪的美麗華店就是新型態試驗區，加入了更多體驗專區，找外部廠商來做貨櫃屋快閃，也增加親子互動區；另一個是導入數位科技，OMO（線上合併線下）銷售、智慧型貨架、RFID 技術等都在美麗華店驗證。 我們兼具傳統跟創新，傳統是指公司是有歷史的，但我們也希望用最新科技、數位來輔助公司快速成長。我們 14 年前就在談美麗華店了，等到商圈成熟才進入，整整談了 10 年才成功。 品牌精神也不能太錯亂，我們大概只有兩種形態，一種是休閒型的美麗華店，空間夠大、應有盡有，慢慢服務你；另一個是流行性、都會型的復興館。2020 年底，我們正式引進東急 HANDS，在復興館成立「TOKYU HANDS台隆手創館」，這才是我們的精神，以賣「日本流行、適合台灣用的東西...
A：手創館的提案力是最到位的，因為它是用品，用品本身不會講話。從一進門，消費者就知道我們要推廣什麼；再往內走就是「端桌」，相當於提案桌。當口罩成為生活必需品，我們就以口罩為核心，思考人們戴上口罩後會衍生出什麼需求，延伸出周邊的提案，如眼妝用品。我們平均一家店有 20 個端桌，一周內要推出 10 個不同的提案。在找出客人想要的東西後，還必須做到 3 件事：一是要擺得讓人看了想買；二是必須說明得讓人想買；三是銷售、負責的同仁要說得讓人想買。 我很鼓勵大家發揮創意、盡可能發想，把創意放在端桌上，不斷更換，客人才不會覺得乏味。一開始都是我先提案，但沒人會回應，後來慢慢找到一些有很多想法的員工，讓他們當種子部隊。有些同仁一開始沒有這個習慣，可能會覺得有這個習慣有壞處，比方說會被主管認為為什麼意見那麼多...
Dos 1. 永遠要看壞不看好，那才是痛點的產生。 2. 即使失敗也無所謂，但一定要創新。 3. 做服務業要跟著客人一起成長，或是超前部署。 Don'ts 1. 不要跟自己競爭，也不要跟自己的客人競爭。 2. 不隨便停掉事業，他好的時候我學他；我好他參考我，大家共存共榮。 3. 不要做營運上的競爭，要做差異化的競爭。
陳重光 （1913年12月10日—1998年2月22日），原名 陳義堂 ， 和名 穎川松吉 ，生於 日治台灣 台北廳 大稻埕區（今 台北市 大稻埕 ），祖籍福建金門，臺灣銀行家、實業家、政治人物， 本省人 ，曾任 臺視 董事長、 養樂多公司 董事長、 寶島商業銀行 （今 日盛國 ...
本資料集涵蓋300余萬家在財政部國稅局以及經濟部商業司登記的公司和商號信息. 搜尋趨勢. 養樂多 統一編號. 養樂多股份有限公司中壢工廠管理部. 經濟部養樂多股份有限公司. 日商松尚株式會社. 日商株式會社養樂多本社. 養樂多股份有限公司 統一編號為 03581305. 代表負責人為 松園明洋. 所在地為臺北市中山區松江路261號。
- 松園明洋
- 臺北市政府
- 養樂多股份有限公司
- 03581305
2022年1月18日 · 「台日關係新接班人」也為台灣引進養樂多. 台隆工業董事長黃教漳，集團旗下代理項目廣泛，從輪胎、手創館、冰品都有很好成績，背後更身兼多職，不只近期接下台北市進出口商業同業公會理事長，連日本贈送疫苗，他也是幕後大力推手，黃教漳是如何把每個身分都做得如此盡責又成功？ 文章語音朗讀・ 10:51. 圖片來源：王建棟攝. 文. 許秀惠. 天下Web only. 發布時間：2022-01-18. 瀏覽數：26249. 【小檔案】黃教漳. 跟著大兩、三輪的長輩跑日本. 廣告. 打三通電話要疫苗，兩週後日本贈疫苗. 廣告. 營收比不過輪胎、汽車，卻催生台灣第一個麻辣鍋底料理包. 廣告. 台隆工業董事長黃教漳（左）與兒子黃威廉，黃威廉為台隆開啟數位行銷，寫下很漂亮的轉型成績。 （圖片來源：王建棟攝）
2021年5月17日 · 台隆集團董事長黃教漳從顧客需求開發新品，參考先進國家的經濟軌跡，再根據市場觀察提前部署，從機車製造，再到養樂多、冰品，最後是台隆手創館、松本清等零售服務業，台隆集團觸角包山包海，但實際上經營原理、本質是一致的。. 採訪．撰文 ...
