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2023年10月6日 · Watch on. 這個雷暘科技稱為「Duravance」的原料產品線是指「Durable」和「Advance」兩個字結合而來的新創意，此塗料化學品以不改變原來表面的顏色與特徵，但能夠賦予減碳環保的新創意為開發目的。 產品的核心的技術是3D結構的高強度無機樹脂，在材料中使用超過70%的矽 (Si)成分，具備低碳的材料效益，而且可以透過空氣濕氣固化或是熱固化，就可以形成高性能的類陶瓷 (Ceramics)塗層薄膜，有機會挑戰取代目前建築鋼材在防蝕領域廣泛使用的氟碳樹脂與有機矽樹脂。 超過944家門店完課力推！ 【超級店長學】建立正向團隊X用服務創營收，快速成為一流管理者！ 類陶瓷塗料助力打造樂高積木般的模組化、易回收的新型態建材.
- 環球晶以「互補性」慎選併購對象
- 找出問題、想清楚解法，尊重原經營團隊、快速轉虧為盈
- 不隨需求暢旺貿然擴廠，維持供貨穩定是供應商的責任
- 徐秀蘭的併購心法
- 徐秀蘭的管理講義_ Dos & Don'ts
Q：環球晶為什麼選擇以「併購」做為成長的手段？
A：公司達到成長的手段有兩種，一是找地建廠房（有機成長），二是買公司（併購）。對我們來說，公司要一直成長，才符合股東的期待。然而， 決定要用哪種方式成長時，我通常會評估 4 個面向：時間、成本、技術與風險。 舉例來說，2012 年在併購日本晶圓廠 Covalent Silicon（後簡稱CVS，當時全球第六大矽晶圓廠）時，我事前做了很多評估。首先，CVS 是東芝（Toshiba）旗下的公司，它的技術和產品已經被日本多家一級公司認證過。 再來，它擁有 200 多位訓練超過 15 年的工程師。在台灣，我就算再多花 5 倍的時間或金錢，都不一定能建成一個同樣規格的工廠，但是用買的，我就是付了錢、交割後，明天就可以拿到 300 多個專利，立刻就是日本好多家一級公司的重要供應商。另外，我在跟 CVS 談的同時，另一組團隊也到處尋找適合擴廠的地點，計算自己建廠的成本為何，雙軌並行的目的就是要確保風險很低。 外面的人可能都覺得我很不保守，因為過去 20 年來（1998～2018），我們的營收成長 120 倍，無論市值還是產能，都增加很多。但事實上，如果把握度沒有很高，我們通常不會動作。 從現在...
Q：環球晶選擇併購對象時，判斷標準是什麼？
A：我很在乎 「互補性」，就是它擁有我沒有的東西（技術、市場等），而這些東西靠有機成長有一定的難度，我就會考慮購併。 我們 2008 年併購美國半導體磊晶廠 Globitech，就是因為它擁有我們沒有的磊晶技術（epitaxy；在晶圓片上形成均勻的晶體結構，可以增強晶片的效能）；2012 年選擇 CVS，是因為它擁有我們一直打不進去的日本市場，也有我們需要的 8 吋、12 吋晶圓的技術與產能。 再談 2016 年的兩次併購，選定丹麥 Topsil，則是因為它擁有浮融帶長晶法（Float Zone；以此技術生產的矽晶圓，主要用在高功率電子元件）的技術；挑上全球第四大半導體矽晶圓製造與供應商 Sunedison Semiconductor（後簡稱SEMI），更是因為它的市場布局跟我們完全地互補，它有的市場我們幾乎都沒有，我們有的它也沒有。 我們不做不熟的事，所以在挑併購對象時都看同行。如果雙方在市場、技術等各方面都很互補，就可以仔細觀察一陣子。 看的原因不一定是為了併購，有時候是為了做 benchmarking（標竿學習，將企業自身表現與業界標竿做比較），觀察別人的營業額、毛利率、價...
Q：這些外國公司為什麼會主動找環球晶當買主？
A：一方面是信任，另一方面是商譽，因為大家都覺得併進來我們公司滿快就可以獲利，而且我們已經併購那麼多次，每一次都是用原團隊經營的方式，再讓事業成長。 這些紀錄已經受到全世界的認可，所以就算別人想用相對高的價格買下公司，他們也願意相信我們。 像丹麥矽晶圓供應商 Topsil，我們在生意上的關係已經維持 15 年，我還在 2001 年當過他們的董事長，彼此是很親密的工作夥伴。他們希望能把公司賣給自己熟悉的人，知道對方不會在買下公司的隔天，就把專利拿走、把工廠關閉、把員工裁掉。 我們從來沒這麼做過！因為我們一路以來是從台灣一家小公司慢慢成長，不可能派一個團隊去美國、日本把原本的經營團隊換掉，這不切實際。而且也因為他們虧錢虧了很多年，已經知道哪條路不通。比起我們，他們更懂得避開錯誤，選擇由他們繼續經營，密切地跟總公司保持聯絡，是更有效率的管理方式。
Q：環球晶在一年內就能讓併購對象轉虧為盈，經營關鍵是什麼？
A：在併購進來的公司當中，Globitech 轉虧為盈的時間最長，15 個月才開始賺錢，其他都少於 12 個月。通常在決定要併購之前，內部團隊都會先模擬演練，知道它為什麼虧錢、要做哪些調整才能轉虧為盈。 如果看不出它虧錢的原因、也想不清楚怎麼止血，就不能行動。 準備買美國 Globitech 的時候，我發現這家公司不管景氣好壞都會「虧錢」，仔細研究才知道，問題出在他們的商業模式是買晶圓來加工成磊晶。景氣好的時候，晶圓貴，獲利差；景氣不好，原料便宜，但是客人的需求也相對少。當它變成環球晶的一部分，無論景氣好壞都有原料可以用；對我們來說，晶圓加工成磊晶的附加價值也更高。 再來，Globitech 當時的年營業額大概 3000 多萬美元，但光是銀行負債就高達 2950 萬美元，賺的錢拿來付利息就沒了，更不用說還本金。我們如果把它買下來，先借錢還掉負債，公司的負擔立刻會減輕很多；對我們來說，這些錢也低於重新建一個磊晶廠的錢。 最後，他們從成立之初就使用最頂級的無塵室設備，但是當時的市場根本不需要用到這麼高端的設備。訂單量不夠、設備折舊率又高，經營成本就被拉高了。等到我們併購它的時候，這些...
Q：截至目前，環球晶每次出手購併都有好結果？有比較棘手的地方嗎？
A：因為我們所有併購案的錢都是跟銀行貸款，所以一定要想盡辦法在 12 個月內止血、5 年內把錢還完。 減少虧損、盡快轉虧為盈，大概都會經過這個過程，台灣人很會省吃儉用，我們就把一塊錢當一塊半使用，做了很多簡化的工作，但真正執行的都還是原本的團隊。 像 SEMI，原本是那斯達克（Nasdaq）掛牌公司，它必須負擔董監事費用、掛牌律師費等日常營運費用。當它變成台灣公司，這些東西瞬間都不需要了，我們就依照合約，請高層走人。併購最心痛的也就是這個，一定有重覆的功能或人力，我們必須不斷向員工解釋，「不是因為他能力不好，而是因為組織結構改變，不需要那麼高層級的人。」 事後看來， 把真正做事、清楚工作內容的人拉上來，反而會得到更好的成果，因為他們通常比最上層的人更清楚公司為什麼虧錢。我的經驗是，只要團隊夠好、產品與技術力都夠，基本上這間公司就有機會翻身。
Q：矽晶圓市場的供需從「摔落谷底」到「供不應求」，如何因應產業供需的震盪？
A：1998 年我加入中美矽晶，多數時候都是買方市場（buyer’s market，指供給大於需求，對買方有利），訂單能見度有提前 6 個月就很不錯了。這次能見度增長到 3～5 年，對我們來說比較健康，但是我也不會奢侈地以為這是常態。 矽晶圓的需求會那麼緊，是因為 2008 年有許多半導體公司同步擴廠，結果那年發生金融風暴，市場崩跌，導致許多人血本無歸。 在那之後，晶圓供應商的態度轉為保守，沒再大動作擴充產能。攤開這 10 年的時間軸，原料商沒有擴充產能，下游卻出現許多新應用（如鏡頭晶片、物聯網感測元件等），供給才會青黃不接。 在需求上漲的前期，供應商都會使用「去瓶頸化」，透過在現有廠房中加設備或無塵室提升產能。比起擴廠，這樣的方式相對理性。我們目前總共有 16 個廠房，2014、2015 連兩年，8 吋晶圓的產能都擴充 15%，廠房數量看起來沒變，但是每一個的產出都增加，這就是「去瓶頸化」的結果。
Q：環球晶訂單能見度已經展望未來3、5年，會考慮順勢擴廠嗎？
A：長期來看，我不擔心需求，因為未來萬物聯網，只有我們想像力達不到的地方，不會沒有需求。 不確定的因素是供給量，如果大家又跟 10 年前一樣做不理智的擴充，或是有新進者加入，就會影響供需平衡。目前我是希望在新產能還沒開出來之前，不要讓供應斷掉。 其實目前訂單的能見度不只到未來3、5年，甚至有客戶積極請我們擴廠。對方知道我是超級保守的人，也知道我們因為在 2016 年買 SEMI 花了很多錢，所以他們願意出錢幫我們蓋工廠，相當於事先付貨款。但就算是這樣，我還是很謹慎，我不希望大家講太多，做出來比說出來更重要。我希望條件能符合下述原則，再做大規模的擴廠。 第一，價格要對。如果對方希望我們擴廠，給的價格不合理，我就不需要為了搶營業額而擴廠。因為建廠一定會增加營業額，卻不一定會獲利。 第二，產品規格要是屬於「明天」的規格。比方說，現在大家的產品規格都已經進展到7奈米、10奈米，客戶還想要我們繼續生產40奈米的產品，這對我們來說不划算，因為可能再做一、兩年之後，產品就沒有壽命了。 最後，我希望客戶給的承諾是長的。如果價錢對、產品對，只簽兩年約，我會不安心。 身為供應商的責任就是要服務顧客的...
自2008年開始，徐秀蘭開始主導環球晶圓的併購案，幾乎每次都在一年內讓被併購公司轉虧為盈，子公司步上軌道。在啟蒙老師中美矽晶董事長盧明光的帶領下，徐秀蘭逐漸摸索出屬於自己的併購心法，從選擇併購標的、模擬對策到落實，每個步驟都有她的有所為與有所不為。
Dos 1 公司要一直成長，才會符合股東對我們的期待。 2 團隊夠好、產品與技術力都夠，基本上就有機會。 3 產品規格要是屬於「明天」的規格。 Don'ts 1 看不出一家公司虧錢的原因、也想不清楚怎麼止血，就不能行動。 2 我不希望大家講太多，做出來比說出來更重要。 3 不會擴廠找訂單，而是接了訂單再擴廠。
2016年5月5日 · 以下整理出8個常用又好用的思考工具，讓你下次一碰到問題，也能想得快、想得好。. 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！. 1. 問題發現卡：集思廣益，找出關鍵問題點. 部門第一季業績不甚理想，主管要你提出檢討報告。. 與其自己埋頭苦思 ...
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