會議桌工廠 高雄 相關
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2023年1月18日 · 從高雄在地起家的好事辦桌，看到時下年輕人對戶外莊園式婚宴的需求提升，因此決定攜手知名品牌，用一站式服務顛覆消費者過去對辦桌的想像、創造出全新用餐體驗。
2012年10月8日 · 六合一宴席林偉群創新3法 端出15億辦桌產值. 地勢險峻的高雄市內門區，從前易招來匪徒，因此逐漸出現居民自組陣頭習武的習慣，並在練武交流時，形成全村共同辦桌吃飯的生活型態，後來內門辦桌甚至稱霸中南部酒席文化。. 隨著多數人往城市、餐廳 ...
2023年2月18日 · 「Hoteling floor」分成 4 大區域，包括「專注區域」（focus area），提供自動升降高度的桌子、電話亭、半圓形可移動的隔間及單人沙發座位等，讓員工專心進行工作；「學習區域」（learn area），將過去的會議室升級，除了既有的投影機外，配置能辨識人臉
2021年7月22日 · 以會議中常見的長型會議桌來說，有 4 種坐法影響力特別大： 《魅力領導學》 對峙位. 意指雙方面對面相對而坐的座位。 這種坐法意味著直接面對面，清楚明白、沒有模糊空間。 例如要談合約、談規範、釐清一件事情的脈絡、將細節梳理清楚等「理智型」的會談；或是當領導者想讓下屬知道事態嚴重、想讓廠商知道今天的會議內容非常正式且嚴肅時，都可以採取這樣的坐法。 此外，由於面對面時，能讓彼此的表情、肢體動作等所有非語言訊息都一覽無遺，所以對峙位也有著將雙方之間既有的感受「極大化」的效果。 例如當雙方屬於敵對關係，採對峙位會顯得劍拔弩張；但若是雙方感情甚篤時，對峙位則能大幅增進彼此互相支持的氣氛。 親切位. 雙方坐在同桌角的各一側。
- 模仿、學習標竿企業，訂定 10 年目標與願景
- 從只做傳統射出製造機器，轉為解決方案的提供者
- 打造知識管理系統，提供業務銷售依據
王伯壎說，富強鑫逐漸擴廠、壯大規模之際，他發現主要競爭者是日製的塑膠射出機，他找機會到日本參訪競業的工廠，才發現差距，他比喻「同樣做塑膠機器，我是用相機拍工廠大門，人家是用空拍機，拍整座工廠的俯瞰圖。」像是日本競爭對手的工廠的占地是「10 甲（近 3 萬坪）」，自己只有 1500 坪，他挑戰自己，「10 年之後，能不能做到跟他們一樣？」 他畫了 10 年藍圖，未來要有多少廠房，內部規畫如何建置，最後把願景印製在產品型錄上。賣機器的時候，客戶翻到最後一頁，就會看到「世界級的 10 甲工廠」的計畫圖，提醒自己之外，也讓客戶看到他們的決心。 當然，想擴大廠房，產能和客戶訂單也要跟上，其中一個關鍵轉折點在 2010 年，他們從「射出成型機製造者」轉型為「射出成型解決方案的提供者」，提供客戶一條龍服務...
「過去是品質、成本、交期、服務做好，你就有生意，現在這 4 樣只是基本功，沒做好就沒生存空間。」王伯壎說，他重新思考如何提高公司對客戶的價值，後來發現，只有跳脫「賣機器」的框架，才能避開低價競爭的紅海市場。 在這之前，富強鑫經營模式是，打造塑膠射出機，完成之後賣給客戶，客戶使用他們的機器，在各領域製作塑膠產品。 如今，他們建立多元商業模式，比較像是販售知識，到客戶的工作現場（in house）安裝機器，節省包裝、品檢、運費，也降低客戶的人事訓練成本。 如果客戶一時不想買設備，也可以用租賃的方式，「機器我也可以租給你，3 年以後你想買，我再賣，提早折舊，減少他的壓力。」 讓公司營運項目變得更有彈性，也改變了富強鑫的收費和利潤結構，過去是「售價 = 成本 + 利潤（公司決定）」，如今的售價會依照...
「開會的時候，我跟同事說，你又做錯了，他說這是我第一次錯耶，我會跟他們講，我聽過太多第一次了。」王伯壎說，富強鑫斥資 2000 萬元，在組織內打造「知識管理庫」軟體，每一個部門都建置 SOP（標準作業程序），每當有員工出現失敗經驗，都會記錄下來，存在知識管理系統內，並請專人維護。 舉例來說，與客戶溝通的經驗、維修經驗、製程經驗、申請專利的過程、設計機器參數、實驗室的數據，這些事情都能變成守則與規範，經過排序、分類後，整理成系統化的知識庫。並且，每當有新的失敗經驗或新的訊息，會登載進系統，請專人維護、處理。 例如，公司的存貨長期偏高，導致有很多零件要報廢，透過知識管理庫，他們發現不同問題，像是業務員對於銷售預測不準，客戶雖然說要買 300 噸的設備，但客戶廠房、模具還沒建好，最後當然達不到總量...
2022年6月7日 · 你是進行跨部門「協作」，還是跨部門「合作」？. 我們常常聽到企業高層喊出：「我們整家公司就是一個團隊，每個部門或個人都應該為了公司的目標努力。. 」乍聽之下一點問題都沒有。. 大家針對公司的戰略和方向，制定部門和個人目標，為了績效打拼 ...
2013年11月12日 · 步驟1 回憶事實. 步驟2 找出原因. 以鐵路事故的檢討會為例：首先，要深究當軌道出現異常時，員工是用什麼判斷標準採取行動：沒有呈報。 其次，再針對上述的行動（發現軌道歪了但沒有報告）與員工的判斷標準（沒報告也沒關係、可以再撐一下），找出背後的理由：就算報告了也沒有維修的預算，說了也沒用。 接下來，繼續深入分析員工覺得「說了也沒用」的原因：是因為先前就知道沒有預算，還是碰過「提出報告但後續沒有處理」的經驗，形成員工認為「有問題也不用報告」的思考迴路。 唯有鼓勵員工坦率地陳述事實，從中找出公司、組織、員工的固定思考迴路，才能想出改善方法。 步驟3 思考改善方法. 要注意的是，不要沉溺在憤恨和後悔的情緒中，畢竟過去的事情已經無法改變，如果感覺自己過於情緒化，就要設法冷靜一下。
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