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2019年2月12日 · 因為官方持有華航將近五成股份，「半官半民」的狀態，讓交通部長林佳龍都直言，「華航存在結構性問題，將改革華航人事及制度」。 本篇就此觀點，討論阻礙華航進步的可能原因。
2016年11月24日 · 飛國內線、兩岸線，都不需要大型飛機，但是國際航線你非得用大型飛機才行。台灣飛國際線的兩大航空公司，就是華航跟長榮，復興航空那時候就是打算要跟這兩大公司競爭。 航空業，基本上就是個資本遊戲，你資本不大，基本上玩不起。為什麼呢？
- 高啟全不願意下的棋 李培瑛把它變成一盤活棋
- 「心情挺複雜的，有點像嫁女兒，不捨又欣慰」
- 「所有權是美光的，但生產、交易、封測都在台灣」
2015年11月，李培瑛在風暴中接下華亞科董事長的位置。接任前1個月，華亞科前任董事長高啟全跳槽大陸紫光集團，一夕之間，謠言滿天飛。外界傳言，高啟全是因南亞科無力投資華亞科20奈米製程升級而求去。 李培瑛卻在一年後，把高啟全不願意下的棋局，變成了一盤活棋。第一，華亞科股價最低曾跌到2.5元，技術也仰賴美光，但他卻說服美光，以每股30元價格買下全部華亞科股份。 第二，他把出售華亞科收入，一部分換成美光股份，台塑集團因此成為美光第三大股東，既能維持和美光的策略合作關係，也維持在動態隨機存取記憶體（DRAM）產業的影響力，同時跳出DRAM產業不斷投資升級新製程的錢坑難題。 第三，他把另一部分資金，用來幫南亞科升級20奈米製程，也得到美光同意，取得下一代技術授權，南亞科在20奈米以下的製程，仍將保有...
《財訊》記者問（以下簡稱問）：從談判到最後點頭與美光聯姻，你的心路歷程有何轉折？ 李培瑛答（以下簡稱答）：其實對我來講，心情是挺複雜的。 在加入南亞科之前，1984至1996年服務於美國東岸的IBM半導體研發團隊；鈺創的盧超群董事長、日月光的吳田玉執行長、台積電的孫元成技術長，都是我當年的「IBM校友」。 當時公司一直苦於缺乏具備競爭力的技術來源，於是，我說服南亞科前總經理連日昌找英飛凌做研發、拿技術，但擔心技術大廠看不上南亞科的研發實力，因此提出「合作投資製造公司」和「共同研發」相輔相成的整體合作模式，研發出來的技術大家共同分擔費用，放到共同投資公司，可以持續賺錢與投資，南亞科比較沒有資本壓力，又可以從這邊拿產能，就不用獨立投資。 接著合約內容由我、高啟全、謝秀明（南亞科前資深副總）3位合...
問：未來南亞科的定位是什麼？是否還要面對不斷巨額投資的挑戰？ 答：這的確是最關鍵的問題（表情嚴肅）。重點是在說，整個產業結構其實有很大的變化，重大變化涵蓋兩個主要部分：供給端也變了，需求端也變了。供給端的重要變化是，經過整合與淘汰，2015年已變成「三大數小」的局面，數家小的都在台灣。 南亞科未來不會盲目追求市占率，但我們也不希望因為「太小」而被市場邊緣化。我們有兩座12吋DRAM晶圓廠，如果全速發展，未來（產能）應該會和華亞科一樣大，等於是一個適中的規模。 從需求端的角度來講，5、6年前是一個PC世代，筆電及桌上型電腦大概占據所有需求的60%，現在不到20%。 DRAM的應用從PC世代，變成多元性的應用。現在雲端伺服器已經大於PC，手持裝置是DRAM最大出海口，約占36%；雲端伺服器是25...
2017年7月12日 · 但再回溯當年的歷史就能發現，就算通過市場考驗賺到錢，還得通過第二關的人性試煉。 當年，許多股東看到大立光獲利績效卓越，就興起取而代之的想法，從股東變競爭者。
2020年4月13日 · 《上報》主筆室歸納出一項重要歷史脈絡，是早在 10 多年前，台灣人總礙於這種兩岸拉扯不敢發聲，但這次，台灣人真心以物資雪中送炭，不像中國，在世界有難時趁火打劫，想換取華為許可證，亦或是大發災難財，賺幾塊口罩的人民幣。
2024年3月20日 · 2022 年，華航響應寶可夢公司的「飛翔皮卡丘計畫」，推出台灣首架皮卡丘彩繪機，將一架 A321neo 窄體客機以「全機噴漆」的方式，繪上 11 個經典寶可夢，機艙內也提供專屬的寶可夢用品、周邊商品，吸引許多民眾搶搭，執飛航線也由原本的松山—東京羽
2016年10月3日 · 華航考績評比制度原是客艙經理、事務長、空管部組長對空服員的單向考評，但有一年，華航將工會的幹部均給予考績79.9的成績，顯現其制度的不公易淪為懲戒工具。
