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2016年1月4日 · 2016-01-04. 作者 洪雪珍. 「你之前離職的原因是？ 」這個問題答不好，學歷再高也沒用！ 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 最近在PTT上，有一位工程師談到自己的面試經驗，發人深省！ 他自清大研究所畢業，具三年工作經驗，照理說非常搶手，可是面試8家卻都了無音訊，直到第9家時，他才知道原因... 「前一個工作的離職原因」答不好，面試連連碰壁. 第9家人資主管先問他一個老問題──前一個工作的離職原因，在聽完工程師的回答之後，不禁問他是不是面試後都沒錄取，接著懇切的提醒他：「不要再這樣老實說話。 」原來工程師的回答是這樣的： 「因為是個傳產，有些長官就是腦袋比較迂腐，原本前三年都在拚營運拚業績，每年營收創新高。
2017年8月4日 · 這位七年級舞蹈家，曾被林懷民稱為「可怕的孩子」，也曾被美國《舞蹈雜誌》評為「全球25位最受矚目的舞蹈工作者」，是台灣繼許芳宜後第二位獲選的舞蹈家。 今年4月，他 帶著庫卡在世界知名的TED年度大會擔任開場表演 ，成為首位站上這個國際舞台的台灣人。 出身舞蹈家庭的他，父母拿過國標舞比賽業餘冠軍，「從小舞廳就好像是我的遊樂場！ 」父母的優美舞姿，成為他對舞蹈的啟蒙，從國中開始就一路念舞蹈班到研究所。 重視精準的黃翊，道具定位以公厘為計算單位。 他用雷射儀器測量距離，精準控制誤差，為此他還自學測量學。 賀大新 / 攝影. 在他10歲那年，父母因為投資失利，家裡破產，負債近千萬，一家人從透天別墅，搬到約4坪大的房間。
- 從本土企業併入跨國集團，為人才開創國際舞台和機會
- 長期客戶數占比70%，媒體掌握度誤差只有3%
- 愈放手，員工表現愈好，專注做好傳承和接班
Q：為何決定讓自己創辦的公司「被收購」？
A：創業到現在大概 25 年，一直都非常高壓，我或 Arthur（先勢董事長楊忠翰）不可能一輩子做下去。我們培養了很多人才，公司的永續傳承跟發展很重要。再加上提案或比稿時，有些客戶會覺得我們缺乏國外資源。綜合這些考量，我想如果能成為國際公司的一份子，也是很好的事。 格威傳媒背後是 KHL（達勝集團，台灣大型私募基金），當初找我時，我問為什麼？他說，本土有很棒的公司，但規模都只有這樣，問我「你未來想走到哪？」我記得很清楚，我說「我想走到海外，當國際公司」。當格威賣給（日本）博報堂，KHL 董事長郭冠群跟我說，「Jocelyn（黃鼎翎的英文名），我們第一次見面，你講的話，我做了。」
Q：本土公司也能傳承人才、永續經營，非要國際化？
A：首先規模不能比，再來是國際公司的發展空間比較大，未來同仁有語言天分或對海外市場有興趣，都有機會外派，讓人才開枝散葉。其實剛開始談被收購，也很掙扎，我百分之百同意，Arthur 不同意，最後他被我說服了。我說希望有一天成為國際公司，這些孩子可以成為國際公關人才，他也覺得有道理。現在我們都很樂觀看這件事，假設今天是看台灣的生意，我做完 35 年，接棒給別人，當然 OK，但我總覺得公關人應該要有國際視野、走到海外。
Q：本來就夢想國際化？
A：不是本來就有。應該是 10 幾年前，公司發展到 50、60 人，最深刻的感受就是比稿時，有些客戶不管提案好不好，喝洋墨水就是比較喜歡。外商也很好，有自己的策略和制度，本土公司很實做。我是很不服輸的人，你看我本土公司、沒有策略，沒關係，我現在就是這樣，但是我可以學。我從聯廣、奧美找人才，把競爭對手當成可敬的老師，了解我有什麼不足，應該再學習什麼。
Q：被說過沒策略，何謂有策略思維的公關操作？
A：剛創業時，辦記者會，搞個話題就好，根本不知道公司講的是什麼、品牌策略是什麼。現在學會第一要站在品牌的角度，拉高思考點；第二是從單點、線、到面的全方位思考。無論一場記者會或一個單點的活動，都不能跟品牌相去太遠，要非常 consistent（一致）。 這塊學習很最重要，也讓我們跟客戶互動很緊密，像三星就做了 12 年，Motorola 當初也是服務十幾年，奠定先勢擅長 3C 科技的形象。
Q：公司很多是老客戶？
A：一間公司經營體質，長期客戶沒有到 40%，是很危險的，隨時可能養不起員工。客戶是經營基礎，我們長期客戶數達 70%，固定薪資、短銷費用，我都付得起。像 COVID-19 這種危機時刻，也還可以支撐。 我創業前兩年是真的睡不著覺，兩年後再也沒有這樣，因為客戶都是來自於客戶、媒體或朋友推薦。有人問過，「你們平均一個月要去幾家陌生拜訪？」我說，「不用，你來幫我把客戶看好就好。」
Q：做陌生拜訪，不會開發更多客戶？
A：我的陌生拜訪是完全不認識，打第一通電話去找行銷部門的那種，我們的生意不需要這樣，做都做不完。而且公關是很需要信任度的產業，陌生拜訪意義不大。我們可以發展新方向和策略，也是因為基礎穩固，即使辭退一、兩個客戶，都不會太擔心。 我的事業部主管都超負責，很重視目標管理，常害怕掉客戶怎麼辦？我都說「舊的不去新的不來。」如果這個客戶讓你的團隊這麼 suffer（受苦），有需要嗎？如果看不到公關在客戶上的價值，就辭退吧。
Q：公司2021年啟動接班計畫？
A：我們有導師制度，每個事業部主管會帶副總，傳承經驗。挑選標準是互補性強，譬如你的決斷性較差，就找決斷性較高的主管，把他的特質教到你身上。 創業初期，我覺得我在做球跟丟球，希望同仁都能接球。這幾年來，我的心態變成不能掉球，因為不喜歡輸，一直是模範生，大家期待很高，怎麼能掉？ 這也是我想休息的原因，競爭者很多，要維持公司的競爭力，不一定是我一個人做。我不能再執著不掉球，要開始傳球。總有一天棒子要交出去，現在不開始讓他們參與決策，還是我自己決定、往前跑，我永遠離不開這裡。想通這一點，大家可以共同決定，共識比較高，也比較不會有抗拒。
Q：從前什麼都要管，怎麼做到放手授權？
A：我以前真的很可怕，一去現場，看不慣就重新彩排，只要我來大家就很害怕。每間公司提案我都要審，每一字一句我都會看，看到半夜沒辦法睡覺。後來我發現，這樣等於是摧毀同仁信心，他們會覺得，我不用管，老闆來改就好，他永遠沒這個能力。 這兩年我都選擇退居第二線，proposal（提案）寄來，我只看大策略，也不改細節，他們只能努力寫，我就不斷稱讚「你寫好好」，他們就愈來愈好，現在幾乎都不看了。放手的過程很煎熬，風險也要控管好，先從熟的客戶開始。
Q：怎麼挑接班人？
A：大的層面，要有格局，能看全面性策略，帶領公司往前走；小的部分，要看得很細，從細節中才能看到風險。不過細節、風險，只要有心、經驗足夠，比較容易做到；格局大概跟性格有關，經營者最難的也是這裡。 例如，有些客戶很重要，一年幾千萬的生意，但是團隊一天到晚換人，到底是捨客戶，還是捨同仁？這就有關經營格局，你要思考究竟問題出在客戶身上，還是主管沒做好溝通？在經營上，你認為核心、重要的事，你信仰的價值觀，都會影響你的同仁。 其次，負能量太高的人，也絕對不適合當公司經營者，因為會影響全公司價值觀。 還有一種人，因為我們公司是利潤中心制，有些同仁會因為搶客戶不開心，沒有協作概念，這也是格局問題。不能改變，就不會挑這樣的人。整體而言，態度跟性格是我們找人的基準。有時候，經營者不是能力最好，而是協調性最強的人。
2016年6月8日 · 1. 首先要觀察市場，確定組織的未來是否與趨勢相符。 比方說，近年來新興市場、網路產業和社群這些熱門關鍵字，就是可以思考的方向。 雖然沒有人能夠準確地預測市場發展，但是只要簡單地自問一句：「你的組織是否老到與趨勢脫節？ 」大概就可以判斷去留了。 2. 檢視組織的成效和制度。 工作者的注意力可以放在成員是否真的有效落實願景、升遷管道是否暢通，甚或是公司的執行與生產流程是否合法，自己又能不能有所發揮，才可以做出客觀的評估。 3. 評估自己的特質和職涯規畫，是否與組織文化相符。 畢竟工作就像是個會陪伴你數十年的「伴侶」，個性要合，才能愉快與之共事。 不過，所謂的合，不是要完全一樣。
2019年12月5日 · 「你先坐下來吧。 到底發生了什麼事？ 」我拿了瓶水給他。 「客戶之前有一個案子交給另外一間代理商做，但是那個產品上市做得很差，導致他們整年的業績距離目標還差了一大截。 所以他們公司總經理就下令，所有的費用能縮就縮，既然保不了上面的收入，就一定要保住下面的獲利。 」我終於聽懂了。 「那你的建議呢？ 怎麼幫客戶？ 「我也沒辦法啊！ 莫名其妙遭到池魚之殃，我們自己的窟窿還不知道有多大呢！ 」他的臉已經扭成一團。 「所以你是來找我做動腦會議，替你想方法？ 還是找我開決策會議，我們一起訂定方向？ 」我定定地盯著他驚恐的眼神。 帶著問題來動腦，還是帶著想法來訂定決策，決定了你是哪一個層級的人──是專業經理人？ 還是只是掛著高階名號的經理人？ （延伸閱讀： 你是「人才」，還是「人力」？
2019年1月2日 · 收藏. 在 1998 年，因為亞洲金融風暴與台中精機董事長黃明和拉大槓桿操作，借貸比例過高，台中精機從市值 38 億，一夕之間滑落至欠債 67 億，黯然下市。. 直到 2013 年 10 月，台中精機債務清償、重整成功，2017 年重新站回 80 億元營收，黃明和成為台灣 ...
2017年11月20日 · 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 不同的領導風格，會造就出不同的帶人方式。 傾向於好言相勸、正面鼓勵員工的主管，或許能贏得多數員工的喜愛，但員工也可能因為少了時時被督促的壓迫感，進步幅度因而受限。 相反地，一個嚴厲的領導者，或許可以帶出成長快速的企業，但他跟員工之間的距離，卻可能很遙遠。 「威權領導的好處是，企業可能得以快速發展，但缺點就是，後繼無人。 一旦領導者慢下來，企業很容易停止成長，甚至衰退。 」 這是全球最大刀庫（存放待換刀具的裝置）製造廠德大機械總經理黃耀德，創業22年來的深刻體悟。 在業界以「兇」出名的他，再三強調，威權領導其實是把雙面刃，領導者應該要視自己企業的成長過程，來選擇最適當的管理方式。 要求員工重述交辦事宜，杜絕話說不清楚、不懂裝懂.
