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2023年8月8日 · 逆齡不再是種奢求，哈佛遺傳學教授大衛．辛克萊（David Sinclair），分享自己在生活中的實踐的 6 個「逆齡」小習慣，讓自己年輕 10 歲。 眼乾、常冒血絲？ 眼睛過勞的你，有這些症狀要小心. 辛克萊逆齡法 1：椰子油漱口. 辛克萊逆齡法 2：無毒牙膏刷牙. 辛克萊逆齡法 3：熱檸檬水. 辛克萊逆齡法 4：優格. 辛克萊逆齡法 5：抹茶. 辛克萊逆齡法 6：站立辦公. Insider (1) Insider (2) GENE ONLINE NIH (1) NIH (2) 逆齡不再是種奢求，抗老專家大衛．辛克萊（David Sinclair），不只研究抗老有一定成效，甚至藉由自身的逆齡習慣，讓自己年輕10歲。
「哪有像母女？根本是姊妹」孫芸芸同框廖思惟逆天長腿宛若雙胞胎！小S愛女Lily、Elly「神基因」美貌升級超越媽媽
不少星二代繼承父母的衣缽，進入娛樂圈發展。以下介紹5位女神級星媽，她們的女兒如今也已亭亭玉立。不知道大家覺得是母親更美，還是女兒更漂亮呢？
造咖 via Yahoo奇摩新聞
4 天前
零濾鏡真女神！周慧敏、邱淑貞、張柏芝、周海媚、朱茵、李嘉欣，盤點20位90年代港娛巨星，劉德華誇她世界第一 | ELLE
1980、90年代的香港電影席捲全球，不少經典港片的女星深植觀眾心中。現在回頭看看王菲、關之琳、張敏、梅艷芳等女神，才知道什麼叫「純天然」美女。而更難能可貴的是各個才華洋溢，甚至還有周星馳、劉德華的最愛！為大家整理了20位網友心目中的女神，來看看有哪些外貌、氣質出眾的女神吧！
Elle via Yahoo奇摩新聞
13 小時前
2016年10月7日 · 2013年，升任台灣康寧首位台籍總經理。 「credit要給我的團隊，由我來帶這個團隊，是要看在這個團隊裡，有沒有人支持我，而不是我帶給他們什麼。 Q：從基層做到康寧第一個台籍總經理，你被看見的特質是什麼？ A：我自己倒覺得是團隊。 這樣講是因為公司要把一個重要位置交給你，總不希望把這個團隊給搞砸。 由我來帶這個團隊，是要看在這個團隊裡，有沒有人支持我，而不是我帶給他們什麼。 職稱只是暫時的，我從小團隊到大團隊，大家都有很好發展，是我比較欣慰的地方。 畢竟你只有跟客戶很好、業績很好，跟團隊不合、跟總部不熟，這也不是一個（好領導者）。 主管別再自己埋頭苦幹！ 【7/19 敏捷團隊決策與執行力】2 關鍵打造持續達標的團隊. 康寧很幸運可以找到很好的團隊。
2017年5月2日 · 老爺酒店集團執行長 沈方正. 本文出自. 買書去. StockSnap. 32 歲能當總經理，但我選擇放棄！ 與升遷擦身而過，我學到的事. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 我很喜歡喝咖啡，加上又在旅館行業工作，研究咖啡幾十年，家中充斥著各種和咖啡有關的收藏。 從各種產地的咖啡豆、咖啡杯到煮咖啡的用具，幾乎應有盡有。 以前休假時，我還會在家自己磨豆子、煮咖啡。 咖啡不只是拿來喝，更成為生活中一種很重要的樂趣。 不過，自從便利商店開始賣咖啡之後，買咖啡變得既便宜又方便， CP 值很高，於是，喝咖啡變成每天花四十塊錢帶走的「舉手之勞」。 時間久了，我驚訝地發現，家裡所有和咖啡有關的物品，功能彷彿一夕間歸零，連咖啡豆都因為太久沒用，只好磨成粉，放在冰箱裡當成除臭劑了。
2020年7月27日 · CEO的獨到選才法|經理人. 管理 Management > 人力資源. 2020-07-27. 採訪‧撰文 盧廷羲、陳彥丞. 攝影／賀大新. 身處科技業的牧德，為什麼挑員工偏愛體保生？ CEO的獨到選才法. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 「我們很注重抗壓性高，還有可以忍受挫折的能力，」牧德科技總經理陳復生提到最在意的員工特質。 由於科技業壓力大，知識與產品系統又複雜，這些軟實力才是能做長久的關鍵。 但是，這樣的軟實力很難在一場面試裡偵測出來，牧德科技的原則是，優先晉用體優生，也就是曾經擔任國手、教練，或相關科系畢業的人。 為什麼是體優生？
- 把每一個案子都做到最好，客戶信任是最珍貴的資產
- 深化、整合核心技術，多元應用發展，墊高競爭門檻
- 排除不必要的耗損虛工，用精準到位的服務節流開源
- 走一條差異化的路，避開激烈的紅海市場
Q1. 出社會第一份工作，就碰到公司倒閉？
我 1985 年出社會，就做這個產業，做了 8 年，從最基層的小監工，到工程部協理。本來想說， 35 歲就可以在上市公司上班，怎麼知道公司說倒就倒了。 我是第一線工程主管，最痛苦的是協力廠商、業主要怎麼辦，我每天跟他們長時間相處，感情很好，就開始想怎樣可以解決夥伴的困擾，把業主受到的傷害降到最低，最後決定合力把案子收掉，讓業主付款給我們的協力廠商，度過公司倒閉後的空窗期。
Q2. 公司倒了，你怎麼會想留下來善後？
那時候我有 3 個考量。第一，這是自己帶的兄弟，跟著我 7、8 年，要怎麼辦？第二，協力廠商每一張單都是我簽名發出去的，我是不是要負責，雖然錢沒有跑到我口袋。第三，業主很多單都是我老闆談的，未來怎麼面對他們？當下想想，最好的善後就是面對它，否則陰影永遠會走在我前面。 對我個人來講，留下來善後我得到最多。我得到供應鏈的支持，因為我解決了他連環倒閉的危險；我的信用得到增長，因為業主解決了工程無法準時完工的問題；還有，我帶出來的這群兄弟，現在都還在第一線為我們團隊打拚，這才是更大的價值。案子收完後，回到台中，聖暉創辦人楊炯棠（梁進利台北工專的學長）相當熱情，導引我們進到公司來。
Q3. 聖暉從空調工程起家，如何切入無塵室工程？
剛來第一年，公司營業額是 2500 萬，從很多小案子修修改改做起。 1993 年，第一個案子是做量販店。做到一半，矽品（半導體封裝測試公司）要建新廠，我們就毛遂自薦。但聖暉沒做過這種案子，我就溝通是不是可以來看我在前公司做過的案子，就是摩托羅拉（Motorola）在中壢的半導體封裝測試廠。 那個案子整個過程都是動態修改，施工時間很短，每天早上 6 點半，到當天晚上 12 點。走的時候還要恢復原樣，讓工廠可以繼續生產、不用停工。前前後後做了兩年多，我們安全、如期完工，跟客戶有相當深的革命情感。因為這樣，我們有機會參與投標。 從矽品的案子之後，每年都接 5～8 個案子。我常講，要把案子第一次就做好，因為要拿到第一個案子，除了過去的信用之外，還可以靠價格有點優勢，但是要拿第二、第三個案子，就會有「歷史包袱」，因為你做過的案子都必須接受檢視：負責建廠的滿意、後面使用者要滿意、維修要滿意，這一串人全部滿意，他才會把後續的案子交給你。
Q4. 聖暉的經營理念願景之一是「專注於本業，多角化經營」，這難道不會有衝突嗎？
在這個產業裡，一個工程公司通常做一個產業，就可以支撐它運轉。但是我認為，公司必須多元參與有意義的事，才是善的循環。接觸不一樣的產業，同仁會成長，可以學習更多知識，有機會挑戰自己。 這幾波浪頭，很多公司下來、很多上去，下來不代表沒做好，可能只是沒跟上浪頭。我必須讓公司長期發展，每個浪頭都能跟上。我們這一行，研究產業很重要，才可以了解產業未來趨勢。
Q5. 多角化經營思維，如何展開布局？
接了公司負責人之後，到掛牌上市，我開始想未來路要怎麼走。我認為，當 我們有能力的時候，應該讓一個產業做起來，不只是一個公司做起來。所以，我們應該走一條差異化的路，不希望一直在紅海市場跟同業競爭，就開始思考水平整合、垂直分工，希望更落實所謂的「一站式服務」，也就是統包的概念。 要做統包，就會開始思索自己的核心管理技能和核心技術，才能發展核心事業。盤點完之後，發現缺兩個東西：一個是水氣化整合，有股東就引介了朋億，補足了這塊；另一個是與建廠有關的技術（純水、廢水、化學輸送設備、特殊氣體、水電、消防、空調）都完整了，還缺土木，我們就設營造廠。補齊這兩塊，我發現這就是我跟同業的差異，在市場上做出的區隔。
Q6. 你經歷過前東家破產，後來又碰到客戶破產，兩次經驗有什麼學習？
公司破產我學到的是，有限資源要做有效應用，也要願意和員工分享權力和資源，有時候願意分享，得到更多。加入聖暉以後，我願意扛責任，也設立制度與第一線分享，他們賺回來的錢更多。 客戶破產指的是勝華倒帳的案子，我有時候想想還滿懊惱的，它帳上還有幾十億現金、是上市公司，老闆又是學長，雖然積欠工程款，應該不致於出問題，沒想到某天就傳出宣布破產的重訊。 事後我檢討，過程中哪裡做不好。首先，我們還是有部分缺失，所以第一個時間點大家在收錢的時候，客戶有理由說，你還有些東西沒做完，款項要緩收。其次，客戶有部分設備還沒到，我就感性地想說就等你設備來，但是等待就是成本、風險。從那次以後，我要求工程師簽合約時，不要把兩個時間點、施工不一樣的案子擺在一起，要不然就驗收不了。 我們也重修很多內控標準，制定很多施工標準書、標準樣板，希望所有工作一次到位。第一次就做好、做對，交給你，我就收錢。一件衣服修改 3 次，就不是新衣服了。第一時間幫客戶做好，給他良好環境，他就可以提升良率，我就可以收錢，這是雙贏。
Q7. 這也是推動全面品質管理（TQM）的源頭？
服務每個客戶，都是客製化的服務，產業特性、建廠特性都不同，整個系統應用和工法也不太一樣。成熟的工程師可以應付很多變化，還在學習的工程師應變能力弱一點，就要回到標準書。幾年下來，我慢慢把很多標準抓到一定的一致性，可以開始談所謂的全面品質管理。這也給了我們新的動力，終極目標是在第一時間達到驗收條件，同時在第一時間讓客戶有最高良率的產出。 我也從品質提升、速度加快、降低風險的角度讓同仁知道，全面品質管理對公司競爭力有幫助。也因為要標準化，我們就開始想程序書、流程裡面，是不是還有哪些虛耗要排除；是不是有很多東西，可以先在工廠做完，再拿到現場去。 我們這個產業，大部分施工的原物料都是買進材料，在工地現場組裝。把工作移到工廠裡，就是所謂的「預製」，牽涉到施工概念的改變，以及為了公司把戰線拉長做準備，將來有特殊場合、特殊工種的業務，成為我的利基來源。 我在泰國有個案，透過預製，我把核心管件、設備都回到預製廠，做好了直接從中國出口，現場只要按照編號組裝，品質就到位，也降低我在泰國施工的風險。要做到這點，就要回到管理面，有很清楚的標準書，做適當規範；技術上也要做到精準的圖面規畫；回到工廠時，還要能...
Q8. 進一步說明對產業帶來「質化改變」的意涵？
工程服務業，既然是工程放在前，大家看到的就是黑手產業。這幾年，我希望可以重新定義這個傳統產業：它不是工程業，而是工程服務業。當公司是從服務來定位，我讓後勤部門盡量服務第一線同仁；第一線同仁盡量來滿足客戶的需求，這樣公司就動起來，讓產業得到應有的尊重。 我常講，除了產業上的差異化、技術上的差異化，更重要的是管理上的差異化。這幾年我們不斷改變形象，從公司內部包裝、人員培訓做起，灌輸他們是在做有意義的事。我會引導年輕同仁，他們是在為客戶建一個工廠、為客戶創造價值。這樣他們就會知道，圖上面的一筆一線，代表的都是資源；一筆一線開出來的規範，都代表未來業主要花錢。 我跟設計部門講，你這條線一畫，現場就是這樣。你可以畫粗細長短，可以把這條線拉過去，可能圖面好看、對稱，但這都是花業主的錢去換的。去到現場，重要的是功能，第二個要安全，再來是實用，怎樣讓管子能夠達到適當使用量、最大效益，這才是我要的。
Q9. 腦中好像有個施工圖，這邊可以再精實、那邊可以再精實？
編預算，大家都會藏一點東西在裡面，他沒有惡意，只是為了藏安全預量，也有很多人喜歡把不一樣的東西擺在一起採購。但既然要精實，就是回到所有採購計畫，一個東西就是一筆，代表每一筆都要精算、都要編預算。 做個比喻，對圖面了解夠透徹，圖就在腦袋裡，哪邊要有管子、有螺絲，走進工地前腦袋就要有。走到工地後，我就可以知道今天用了多少工料；回到工務所，就可以調整明天工料，這就是精實的終極目標。 我常講精實跟精進。精進，是今天跟昨天比，今天一定要好一點點，明天要更好一點點。精實，是讓公司賺管理財，才會受到市場尊重。
「要走一條不太一樣的路，不要一直在紅海市場跟同業競爭。」訪談間，聖暉工程董事長梁進利反覆提及他的「差異化」管理理念。因此，他嘗試將聖暉從「一家工程公司、做一個產業」的定位，重新定義成「多產業、多工種、多人才的工程服務公司」，設法做到產業上、技術上和管理上的差異化，讓聖暉能夠抵禦景氣循環帶來的風險，穩健經營且多元發展。
2017年10月27日 · 1. 當老闆超有魅力？ 其實累得像條狗. 很多人一開公司就稱自己為CEO，沈浸在成為老闆的魅力當中。 事實上，成為一名經營者比從事一份朝九晚五的工作還難。 為了養活員工，你必須吃飯、睡覺甚至連作夢都在想著工作，如果沒一定體力和精力，還真無法勝任！ 2. 有好點子就可以創業？ 那只是第一步. 一個優秀的創意，只是創業的第一步，但除非你擬定一套完整策略，並投入大量熱情和努力，否則還是看不見成功的車尾燈。 3. 把喜歡的事做好，錢就會來了？ 才怪。 沒有什麼比這句話更能創造出失敗的創業家了。 若是過於專注在自己熱愛的項目上，而非著重經營業務，反而會成為事業的致命傷。 4. 擴大公司規模就能賺錢？ 小心虧更多錢. 有些新創公司急著衝高銷量、擴張版圖，認為可以因此換得營收。
2024年4月18日 · 「輪值執行長」制有什麼好處？ 分析師：防止領導層權力固化、培育接班人才. 面對管理層可能遇到的重大變革，鴻海股價在 11 日下跌 2.9%，然而自 2024 年至今，由於 AI 熱潮的推動，鴻海股價已飆升了近 45%。 3 月份時，鴻海曾表示對 2024 年的業績展望感到樂觀，預計 AI 伺服器的需求增加，將對收入有顯著幫助。 事實上，不只鴻海，中國科技巨頭華為（Huawei）也在 2011 年引入了「輪值執行長」制度，由 3 位高級管理階層輪流擔任 6 個月的代理 CEO。 鴻海引入「輪值執行長」制度的計畫，反映了鴻海對未來領導力量培養的重視，也是對增強公司治理結構的正面回應。 透過創新的管理模式，不僅能促進團隊合作、防止領導層權力固化，還能為鴻海未來的成長與發展注入新的活力。
