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2008年2月4日 · 訓練績效評估的反省和訓練目標的結合運用. 在我們介紹完訓練績效評估的方式之後，我們不妨接著來看看，訓練績效評估到底在實務上如何運用。. 我們大多數人在上完Kirkpatrick的訓練評估四個層次以後，都學會了把「反應層次」做為訓練成效的評估 ...
2007年11月25日 · 如果你的公司經常舉辦這一類的課程，而你現在在討論的是這一類訓練的需求分析，那我的看法很簡單：直接針對學員的意願去作連結，看公司這一群優秀員工們想要什麼樣的訓練，說不定越輕鬆越有趣會越好。
2011年2月7日 · 操作型定義. 我還記得我念大學的時候，心理學在台灣還勉強可以算是非常新興的學門，似乎蒙著一層神秘的面紗，每一次只要有人聽到我念心理系，幾乎沒有例外的，第一個被問到的問題都是：「那你知不知道我現在在想什麼？. 後來我在找第一份人力資源的 ...
2009年3月20日 · 我就和每一位單位裡的同仁約了時間，一一地和他們討論在過去一年當中他們的工作表現。. 我今年和轄下10位同仁分別完成了績效面談之後...只有一位同仁在績效面談結束以前問我：「老闆，你覺得我在什麼地方可以做得更好？. 」 我並不是在暗示說 ...
2021年1月6日 · 所謂的「壓力面試」，有一種做法是在面試的過程中營造出一個具有高度壓力的情境，通常是透過面試官在言語上的挑釁或質疑，讓應徵者感受到一定程度的敵意，從而測試應徵者在這種狀況下的反應。 從人力資源管理的學理上看甄選，甄選的情境和真實工作的情境越接近，越能透過甄選來預測應徵者的工作表現。 如果一個應徵者在面試的過程中，感受到的是面試官所刻意營造的友善情境，等到他一加入公司，卻發現工作中的真實狀況是客戶很不尊重人 ( 很不幸地，很常發生 )，主管很情緒化甚至歇斯底里 ( 我不敢說很常發生，但我在職涯中遇過數次，包括我自己的直屬主管或是其他用人單位主管 )...，結果就是該單位的離職率居高不下。
2008年5月20日 · 我遇過有一個組織調整議題是這樣的：我們同一個集團在台灣是有好幾家不同的公司的，而幾家公司在某一些職務上的職銜是不一樣的，比方說部門主管，在整個集團內，部門主管的職等統一都是G4，可是在比較大的公司裡，這個職等可能旗下會管15到45位員工不等，職稱是處長；另外一個比較小的 ...
2006年10月14日 · 面試的過程並不特別，問題不外乎是那些：過去的主要經驗和成就、為什麼想要換工作、自己的優點和缺點...有一些題目是中文提問有一些則是英文，我也就對應著用中文或是英文來回答。 然後面試到比較後段，對方終於開口問了那個面試中經常會被問到的問題：「請問，你的期望待遇是多少？ 」而我也就表示我希望可以有多少錢。 為了讓這個故事更生動，在這裡我們用一個當然不是事實的數字來代替，姑且就說是100萬好了。 「喔，那能不能方便知道這個數字是怎麼來的呢？ 」於是我就誠實地告知現在自己大約領多少錢，加上變動獎金的部分大概會是多少，然後考慮到換工作的風險，最後算出來的數字就是這個100萬。 然後我們的面談就繼續下去，雙方談得相當愉快。
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