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- 我會勸同仁多想幾步，愈能多想，決策的成功率會提高。 你可以相當嚴格地對待你的同仁，但是一定要公平，而且不用私人，不能有私心。 不要把 integrity（正直誠信）放在績效評比的其中一項，而是把 integrity 當作先決條件。 決定的責任，一定在本人身上，因為你徵詢過的人很少會認錯。
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2023年4月19日 · 張忠謀繼續引申，有時候總經理可能與業務副總在某些決策上產生歧見，但最後的決定權還是應在這業務副總身上，這種責任歸屬，英文是accountability（當責），組織倫理最重要的特點就是責任歸屬。 一項決策最後決定的責任一定要釐清，如總經理有相當強的直覺要執行他的構想，而業務副總又可能堅持己見，這對總經理來說是很大的考驗。 可能解決辦法包括互相說服、或總經理退居幕後等， 總經理應當尊重副總經理的決定，不然要副總經理做什麼呢？ 但如果副總經理提出與公司企業文化悖離的提案，是連溝通或考慮都不用。 張忠謀也提出「當責」上常見的錯覺，就是許多主管，無論是哪一階層，做決策的過程往往取決於同事、朋友的意見，認為多數人贊同的意見是最穩當、最沒風險的決定，也是一種尊重多數的表現。
2024年3月12日 · 瀏覽數 97,500+. 張忠謀罕見公開談論數十年經營管理心得。. 蘇義傑攝影. 2024/3/12編按：台積電創辦人張忠謀於2021年罕見公開逾20年手稿，分享集結數十年管理經驗的「經理人10項基本功」，究竟哪十項？. 想要成功創業、想在職場求生存的你，快來偷學 ...
2023年5月15日 · 張忠謀強調，最好的生涯規劃就是在每個崗位上永遠做自己有興趣的事情，且對公司產生貢獻，盡力去做。 主管要能告知屬下弱點、塑造員工. 張忠謀首先指出，中西文化中都強調賞罰必須相稱，中文常說賞罰分明，西洋歌舞劇《The Mikado》（天皇）中有一段歌詞「Let the punishment fit the crime」（讓犯罪的人受到懲罰），可說是英美文化中對賞罰相稱理念的縮影。 不過目前在企業界，實際上賞多於罰的比率非常大，受到懲罰的人很少，但是受賞的人卻多如過江之鯽。 考績制度是為了達到激勵與塑造所產生的制度，不過卻很少有成功的例子。 不成功的原因是常將重點放在考績上，而忽略了「塑造」。
2023年10月11日 · 張忠謀繼續引申，有時候總經理可能與業務副總在某些決策上產生歧見，但最後的決定權還是應在這業務副總身上，這種責任歸屬，英文是 accountability（當責），組織倫理最重要的特點就是責任歸屬。 一項決策最後決定的責任一定要釐清，如總經理有相當強的直覺要執行他的構想，而業務副總又可能堅持己見，這對總經理來說是很大的考驗。 可能解決辦法包括互相說服、或總經理退居幕後等，總經理應當尊重副總經理的決定，不然要副總經理做什麼呢？ 但如果副總經理提出與公司企業文化悖離的提案，是連溝通或考慮都不用。 張忠謀也提出「當責」上常見的錯覺，就是許多主管，無論是哪一階層，做決策的過程往往取決於同事、朋友的意見，認為多數人贊同的意見是最穩當、最沒風險的決定，也是一種尊重多數的表現。
台灣半導體教父張忠謀曾於日前返回清華大學演講，主題為「總經理的學習」，張忠謀在60年的生涯中他習得管理智慧。 現年92歲的張忠謀從美國發跡，曾在鮮少華人的美國科技「德州儀器」公司首次總擔任經理一職，當時的他也曾被質疑一個華人如何擔任公司領導職？ 然而，張忠謀利用絕佳的智慧來化解眾人的疑惑，本篇帶你看六大張忠謀人生故事擔任總經理學到的技巧，包含投資自己的腦袋、謙虛自信表達你的技能、重視業務、懂得帶員工方向並且凝聚向心力。
2019年10月7日 · 2019 年 10 月 4 日，台積電創辦人張忠謀赴清華大學演講，談「總經理的學習」。 半導體教父人氣超高，現場 350 人座無虛席，清大更有十個教室同步轉播。 張忠謀談了什麼？ 以下為演講精華整理： （延伸閱讀： 人生最重要一次升遷，部門有很多恐慌聲音！ 張忠謀當 60 年總經理，學到最重要的 5 件事 ） 今天我要講自己做總經理的學習經驗， 我從第一次當總經理，就一直做到現在，這個學習長達 60 年左右。 我認為，在大學理工教育上，台灣程度和美國差距不遠。 把清華、台大電機系和 MIT（麻省理工學院）相比，差距不大。 但若以 MBA 相比，那就相差很大。 我在美國哈佛大學、MIT、史丹佛都待過；在國內我也曾在台大、政大商學院教書。
2022年1月25日 · 2.台積電創辦人張忠謀指出，持續創新，要先做到4個重點：認清公司知識資產，發揮最大功效；增加決策、執行、反應速度；利用科技重新定義服務，提升客戶最大總合利益；利用網路與大數據，減低市場的不確定和交易成本。 3.台積電早在20年前就推動企業轉型，張忠謀親自授課、建立共識，成功關鍵包含跨單位技術委員會的組織設計，資訊科技的支持，績效管理與發展制度。 推動產業數位轉型，為什麼要優先推動數位決策與建立決策型組織？ 因為決策型組織也是學習型組織。 工業3.5主張，先從「操之在我」的組織效率與管理能力提升開始，結合系統性思考和智慧科技提升群體決策的品質和效率，才能因應工業4.0的聰明生產和數位化經濟時代的彈性決策。 公司創業初期，大小事務由於同仁們彼此熟識，往往面對面溝通就可以了。
