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2014年7月19日 · 經理人最實用的管理知識交流和學習平台,提供主管和上班族專業的工作心法及職涯提點,陪伴領導者管理組織、帶領團隊、提升績效。
2015年12月18日 · 這麼做的好處是,所有與會者隨時都能清楚了解到討論的進度狀況,也不會有人重複提出相同的論點。 大家的發言也會變得更明確。 3. 遇到發言者表達不順、難以理解,立刻問清楚. 能順暢表達的人畢竟是少數,多數人都會有講話不斷重複、用詞不當、表達有所偏差而違背原意的現象。 在這種情況下,白板記錄者要能一邊聽,一邊嘗試理解他想說的,向對方確認「你的意思是這樣嗎? 」再以簡單易懂的方式寫出來。 通常大家會因為你很認真的在寫白板,所以都會很有誠意地解說給你聽。 這也能幫助其他與會者加深理解、更專注討論。
2021年4月27日 · 我們常說的「責任感」,究竟是已具備當責不讓工作態度的人,才會有的感覺或觀念,還是有什麼方法或工具,能夠有效地分配工作,讓任務滴水不漏並執行成功? ARCI 四種角色、四種責任. 張文隆在《當責》一書中提及,李 ‧ 波曼(Lee Bolman)與泰倫斯 ‧ 迪爾(Terrence Deal)在 1984 年的著作《認識與經營組織的當代之道》(Modern Approaches to Understanding and Managing Organizations)裡,首先提出「RACI」的概念(通稱為銳西矩陣(RACI matrix)或銳西法則),目的在於協助澄清「誰該負什麼責任? 」畢竟,唯有清楚界定一項任務所有參與者的角色與責任,才能避免權責不分或推諉塞責。
- 分工嚴謹 vs. 靈活彈性,哪一種組織管理策略最有效?
- 部門是互補的團隊還是無形的溝通藩籬?
- 面對挑戰,哪一種組織策略足以因應?
- 三種不同的組織活化思維
Alex 看到人資部門寄出的公司最新組織公告,雖然已經聽到傳聞很久了,但心裡還是有點遺憾與疑問!因為半年前才剛成立並由新聘主管帶領的部門,還來不及有太多的合作,就因為主管的去職而解散重組了。 當時公司高層力排眾議而聘用新主管時,Alex也曾建議是否將這個新事業先建構在原本的組織下,讓新主管了解既有的組織文化,同時也與公司同仁有相互合作及磨合的機會。最終因為要加速推動新業務的成長,及新任主管要求帶領獨立的部門,所以公司決定成立一個新單位,並且從其他部門徵調部分人員,再配合一部分新聘同仁而成立新部門。 但沒有想到的是多位由其他部門調到新單位的同仁,因為不適應新主管的管理風格而紛紛要求歸建原單位,因此這個多數是新進人員的部門,在工作推動上遭遇到很大的挑戰與困難,最後落得主管去職而部門解散的下場。
很多中小企業的老闆在創業初期,沒有能力雇用太多的員工,所以一個人同時要扮演好幾種不同的功能與角色,因此,對老闆而言:什麼是最好的組織?能夠用最少的資源、創造最大的產值就是最棒的組織! 但是當公司規模化之後,組織卻往往不是以這樣的原則在設置,最常見的就是根據人員的專業與屬性來分設各個組織,而這樣的組織就形成兩個特質: 1. 每一個部門多數是由「同質性」的成員組合而成,單一組織缺乏全面的思維。 2. 人員不再「多工」,雖然每一個人都很專業但卻缺乏跨域的意願與勇氣。 因此,組織分工越來越專業與複雜,溝通卻也越來越困難,形成各部門間各據一方,難以合作的「穀倉效應」!這也是為什麼許多公司會獨立於舊組織之外,設立新的單位來發展新事業的常見原因。而這樣的策略卻必須面對是否能夠找到對的人,以及能否打破組織溝...
每一個企業的組織型態都有其產業需求和專業分工,但可以預見的共同趨勢則是:市場的變化速度將會越來越快!十倍速的時代已經不足以形容未來的改變,瞬息萬變的不只是市場,包括技術的進步、社會環境的變遷、員工價值觀的改變等等。 因此,組織必須隨著各種可能的變化而不斷的進行調整,無論是擔任組織變革與領導的經營管理團隊,或是各個不同專業的主管都要有足夠的跨界思維與廣泛的專業知識,而組織的型態也要能夠越簡單、越能多工整合,才越能夠因應如此快速多變的未來。
許多成功的非傳統企業(如網路、電商、OTT)及新創公司不斷打破舊的組織管理原則,但並非所有的企業都適合將辦公室變成遊戲空間,或是讓所有的員工可以行動辦公或是在家工作。 要因應快速的變化,新的思維是不可或缺的,下列三種不同的組織活化思維可供大家做為參考:
- 防衛型:最怕開會時間不定、email散亂,要求事事有條理、分工清楚。這類員工討厭不穩定性,除了要求工作上有明確的晉升階梯、還喜歡上司指示清晰和賞罰分明。
- 朋友型:團隊精神勝於一切!喜歡團隊工作,更喜歡同事間相處融洽的環境。必要時為他們挺身而出,更能贏得好感。
- 明星型:需要得到認同和尊重。這類人多數對事業富野心,偏向喜歡清楚的階級、職銜,和發揮空間大的工作環境。要鼓勵這類員工工作,獎勵、公開的認同和升職最有效。
- 指揮型:追求權力、影響力,愛跟進其他人的工作、分配資源。如果你是他的上司,可以給他們管理和指揮的機會,甚至給他們一個要做管理的職銜。如果你是他們的同事,可將需要負責任的事分配給他們,因為指揮型員工較願意承受這種壓力。
2021年8月25日 · CSR 是企業社會責任(corporate social responsibility)的簡稱,在 1999 年由時任聯合國祕書長科菲.安南(Kofi Anan)倡議、要求公司落實。 重視 CSR 的企業,等同於在貢獻經濟發展的同時,承諾遵守道德規範、改善員工及其家庭、當地整體社區、社會的生活品質,近幾年逐漸受到消費者與投資人的重視。 然而資源有限的中小企業,該如何落實 CSR 呢? 1960年代,美國職棒芝加哥小熊隊(Chicago Cubs)的老闆菲利普‧瑞格利(Philip Wrigley)(他同時也是擁有箭牌口香糖的糖果大亨)曾因為一件關於企業社會責任(CSR,Corporate Social Responsibility)的事而被告上法庭。
2018年3月5日 · 1. 設立大目標:以周或月為單位。 2. 建立小目標:以日為單位。 3. 列出達成目標的有效方法。 以孫正義為模範,三木建議個人運用高速 PDCA 時,要以「第一名」的標準,設立大目標,然後拆分成小目標,也就是每天可以達成的行動。 一般習慣將小目標定為月或周目標,但這樣改善的速度還是不比「天」來得快,愈快察覺自己的失敗,才能夠愈快修正錯誤加以改善。 而且,指標必須簡單明瞭,以業務來說「一天約好 3 位客戶拜訪」就比「讓人試用商品」好;學業目標與其是「做完一冊問題集」,不如修改為「每天用功 3 小時」,才能天天有進度。 每日驗證實施結果,修正成效不好的小目標.