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2021年4月27日 · 根據以下對於 ARCI 分別代表的 4 種角色和責任的定義，應可進一步理解「A」與「R」的排序為何如此重要？ 又如何有助於找出在推動工作時，究竟誰該負起什麼樣的責任？ 當責者（Accountable） 必須負起專案或任務的全部責任的人，通常只有一個人可扮演此角色。 他擁有決定權與否決權，以及伴隨著權力而來的責任，不但要「把對的事情做到最好」，更要對自己所決定與否決的事情，負起最後成敗責任。 負責者（Responsible） 在當責者領導之下做事的執行者，團隊中可有多人扮演此角色。 執行者的首要之務就是擁有 100% 的工作責任感，並且將自身責任往外延展，致力於追求「個人當責」與「個體當責」。 在團隊中，當責者（A）與負責者（R）的互動密切。
- 分工嚴謹 vs. 靈活彈性，哪一種組織管理策略最有效？
- 部門是互補的團隊還是無形的溝通藩籬？
- 面對挑戰，哪一種組織策略足以因應？
- 三種不同的組織活化思維
Alex 看到人資部門寄出的公司最新組織公告，雖然已經聽到傳聞很久了，但心裡還是有點遺憾與疑問！因為半年前才剛成立並由新聘主管帶領的部門，還來不及有太多的合作，就因為主管的去職而解散重組了。 當時公司高層力排眾議而聘用新主管時，Alex也曾建議是否將這個新事業先建構在原本的組織下，讓新主管了解既有的組織文化，同時也與公司同仁有相互合作及磨合的機會。最終因為要加速推動新業務的成長，及新任主管要求帶領獨立的部門，所以公司決定成立一個新單位，並且從其他部門徵調部分人員，再配合一部分新聘同仁而成立新部門。 但沒有想到的是多位由其他部門調到新單位的同仁，因為不適應新主管的管理風格而紛紛要求歸建原單位，因此這個多數是新進人員的部門，在工作推動上遭遇到很大的挑戰與困難，最後落得主管去職而部門解散的下場。
很多中小企業的老闆在創業初期，沒有能力雇用太多的員工，所以一個人同時要扮演好幾種不同的功能與角色，因此，對老闆而言：什麼是最好的組織？能夠用最少的資源、創造最大的產值就是最棒的組織！ 但是當公司規模化之後，組織卻往往不是以這樣的原則在設置，最常見的就是根據人員的專業與屬性來分設各個組織，而這樣的組織就形成兩個特質： 1. 每一個部門多數是由「同質性」的成員組合而成，單一組織缺乏全面的思維。 2. 人員不再「多工」，雖然每一個人都很專業但卻缺乏跨域的意願與勇氣。 因此，組織分工越來越專業與複雜，溝通卻也越來越困難，形成各部門間各據一方，難以合作的「穀倉效應」！這也是為什麼許多公司會獨立於舊組織之外，設立新的單位來發展新事業的常見原因。而這樣的策略卻必須面對是否能夠找到對的人，以及能否打破組織溝...
每一個企業的組織型態都有其產業需求和專業分工，但可以預見的共同趨勢則是：市場的變化速度將會越來越快！十倍速的時代已經不足以形容未來的改變，瞬息萬變的不只是市場，包括技術的進步、社會環境的變遷、員工價值觀的改變等等。 因此，組織必須隨著各種可能的變化而不斷的進行調整，無論是擔任組織變革與領導的經營管理團隊，或是各個不同專業的主管都要有足夠的跨界思維與廣泛的專業知識，而組織的型態也要能夠越簡單、越能多工整合，才越能夠因應如此快速多變的未來。
許多成功的非傳統企業（如網路、電商、OTT）及新創公司不斷打破舊的組織管理原則，但並非所有的企業都適合將辦公室變成遊戲空間，或是讓所有的員工可以行動辦公或是在家工作。 要因應快速的變化，新的思維是不可或缺的，下列三種不同的組織活化思維可供大家做為參考：
2021年8月25日 · CSR 是企業社會責任（corporate social responsibility）的簡稱，在 1999 年由時任聯合國祕書長科菲．安南（Kofi Anan）倡議、要求公司落實。 重視 CSR 的企業，等同於在貢獻經濟發展的同時，承諾遵守道德規範、改善員工及其家庭、當地整體社區、社會的生活品質，近幾年逐漸受到消費者與投資人的重視。 然而資源有限的中小企業，該如何落實 CSR 呢？ 1960年代，美國職棒芝加哥小熊隊（Chicago Cubs）的老闆菲利普‧瑞格利（Philip Wrigley）（他同時也是擁有箭牌口香糖的糖果大亨）曾因為一件關於企業社會責任（CSR，Corporate Social Responsibility）的事而被告上法庭。
2017年4月17日 · 指的是，個人總是以過去刻板的印象做判斷，而忽略自己可能以偏蓋全所產生的風險。 很多人認為拋一枚硬幣，如果前六次的結果都出現正面，那麼第七次很大機會是反面。 因為這個結果「感覺」比較正常，但事實上，每次拋硬幣的結果都是獨立的，不論之前的結果如何，下次出現正反面的結果機率都是一半。 林俊成. 統計是多數，但多數的結果無法預測少數的事件；投擲硬幣的正反面，當然每次都是獨立事件，但如果剛好前面有六次正面，最後人還是會覺得第七次應該要是反面。 就像樂透彩，大家都會直覺認為開過的號碼短期不會再開，但是每次的開獎都是獨立事件，開過的號碼還是可能再開。 2. 定錨與調整捷思（anchoring and adjustment heuristic） 人們判斷事物時，會以原先的依據做為指標。
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2015年10月2日 · 3.「執行」的能力. 「你應該從埋首眼前的工作、衝刺短期業績，開始把頭抬起來看看，試著著手改善手邊的工作，才能在職場往上走，而不是再讓主管推著你。. 」陳俊廷說，工作 5 年的員工，應該在主管的號令之前，就知道該怎麼行動，甚至還能給予主管建議 ...
2019年11月27日 · 1980 年代，舒伯發現，除了年紀，身分角色也會影響每個階段的心態與行動，因而進一步畫出「生涯彩虹圖」（Life-Career Rainbow）：最外圈是生活廣度，包括成長期、探索期等 7 個階段；往內則有兒童、學生、公民、工作者等 6 種角色。 不同的角色就像彩虹的不同顏色，橫跨人的一生。 彩虹內圈呈現凹凸不平、長短不一，代表在該年齡階段不同角色的分量。 比如說，多數人在 15∼24 歲之間的主要身分是學生，因此有較多時間、較少限制來探索自我與世界。 進入中年後，多數人同時身兼持家者和工作者的身分，必須在兩者之間權衡。 人生是一個個不同角色的串聯，我們通常會在同一階段擁有不同的演出「舞台」，意即生活空間──在家中是父母、在社區是公民、在學校是 EMBA 學生、在辦公室是高階主管。
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