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2010年8月21日 · 最簡單的方法就是把年薪除以12，得到月薪10萬元。 但更多的時候，公司會把這個問題搞得很複雜，而不是直接把年薪除以12。 保障薪資。 當你聽到這個名詞，就代表它和剛剛的年薪不同，前一陣子我有一個朋友去面談一份工作，他告訴對方他的期望待遇是100萬，最後他也錄取了，但對方支付給他的月薪是「100萬除以17以後所得到的58000元」，因為該公司的HR告訴他說：「我們公司這幾年獲利很穩定，幾乎每一年都可以發到17個月 ( 也就是5個月的獎金 ) 的薪水。 」呃...當你聽到這個說法的時候，你也許會懷疑：那萬一有一天公司獲利衰退的時候，我的年薪是不是會跟著大幅縮水？ 所以保障年薪這個名詞是用來解釋「不管公司獲利與否，你會領到的年薪」。
2007年3月2日 · 我不是在開玩笑，我待過一家公司，那家公司一開始的規模很小，在年底分配年終獎金的方式是「兩兩比較法」，公司大約五六位部門主管一起在會議室裡，每一個部門把績效最好的員工提出來，先由主管說明為什麼認為他最好，然後兩兩投票比出順序 ( 認為A員工比較優秀的主管請舉手？ 認為B員工比較優秀的請舉手... ) ，最後排出全公司的績效優劣順序，然後決定獎金。 此舉完全沒有制度化的績效評量系統，但是沒有人會質疑獎酬的分配是黑箱作業。 然後接下來的問題才會是，HR認為現行的績效評量制度需要改革，是績效管理的目標改變了、評量的標準不對、績效評量的技術有瑕疵，還是與獎酬制度的連結或其他配套措施出了問題？ 績效管理的目標改變，是我可以想到績效評量需要變革的最主要理由。
2006年4月24日 · 薪資管理的第一步. 最近跟公司的同仁討論到獎金制度的問題，因為我們大部分的人其實都不真的知道獎金是怎麼一回事，所以我們制定獎金制度，往往是「參考別家公司的做法」去著手的，那別家公司又是怎麼做的呢？ 大概也是參考別家公司的...結果你找不到第一個這麼做的公司，也沒有人知道為什麼這麼作。 就像有一個故事說英國砲兵的標準射擊流程，有一個步驟是所有的砲兵必須立正站好什麼動作都不作約二秒，而那個動作的目的其實是為了在開火射擊前先把馬給拉住，雖然英國砲兵部隊早就已經以車輛代替馬匹來運送火砲。 我們假設一個很極端的狀況是，你在一家計程車租車公司當計程車司機。 有一種計程車司機的靠行制度是：司機來跟公司租牌，每個月2萬元，但是司機要自己出計程車、油錢、養車的錢...然後所有賺得的收入都歸司機所有。
2008年5月9日 · 強迫分配制度的後面怎麼和獎酬連結，也是常常會被問到的問題，比方說公司認為評等為優良的員工，年終獎金可以領到相當於2個月薪水的獎金，考績評等為一般的員工，年終獎金可以領到1個月，結果就回到最開始的問題，公司有100個員工，考績排名20名
2007年6月29日 · 直到今年，HR才終於和公司高層達成共識，開始準備推動績效獎金制度，每年提撥一定金額的預算來做為大家的年終績效獎金，這個制度可以「買斷」員工過去一年的優良表現，比方說表現得很好的總機可以得到一筆為數可觀的年終獎金，但是不必在調薪上給予大幅增加，所以公司也可以用比較合理的薪資僱用一些基層員工，然後透過每一年的考績和年終獎金制度給予獎勵。 可是惡夢不會這麼快結束，因為員工根本就不相信主管打考績的公平客觀性，所以績效獎金制度會給員工更大的不安全感 ( 不管怎麼說，績效獎金預算勢必會排擠調薪預算 ) ；但公司不可能等到主管打考績的技能熟練才來談改革，因為沒有配套的獎酬制度，考績作業永遠都會流於形式。
2009年8月3日 · 人力資源處年度目標 - 平均職缺人員遞補天數45天 10% - 平均職缺遞補率80% 15% - 關鍵人才培育計畫的執行率 20% - 完成關鍵職位的儲備計畫 10% - 獎酬差異化的效果 20% - 員工對核心價值觀認同感 15% - 年底前轉換成新HR資訊作業 10% 業務處年度目標 - 年度營收應達45億 ...
在職場上工作的人，只要講到薪水，絕大多數的人都有一堆意見：薪資太低、敘薪不公平、獎金計算公式不透明、調薪幅度太低、獎金沒有激勵效果...這當中多數的問題其實都和員工主觀的感受有關係；但有一個問題是和公司的管理有關的，那就是「為什麼薪資要保密？ 」 在網路上，大概每隔一陣子就會有人討論這個議題：為什麼企業不能將所有員工的薪資全部都公開？ 通常會引發討論，都是因為一些特殊的事件，比方說最近發生的案例是，Google有一位工程師創建了一個電子表單，讓每一個人可以把自己的薪資數字上傳到這個在公司內部是公開的電子表單上比較。 又或者是有時候會有一些企業宣布公司採取完全的薪資開放透明政策，每一個員工都可以知道其他同事的薪水。
