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清晰表達可分為三個步驟： 1. 辨別：確定問題到底是什麼。 2. 獨立思考：是否有了自己的想法。但注意，自己的想法不代表可以重複別人剛剛說過的話。 3. 讓建議盡可能精確地直奔重點，並且在所有人已經瞭解的時候結束話題。 有些企業的管理者在第一步的時候就已經失敗了。他們從一開始就無法確認正確的問題是什麼。我曾和一個企業合作，這個企業決定建造一個新的公司總部。建築用地和建設許可證都已經準備好了，現在的問題是，應該選擇哪一位建築師。但人們竟然開始討論應該用什麼顏色的地毯，這樣的內容讓我想立刻起身離去。 第二步也很重要：清晰表達包括了之前我所定義的、擁有一個屬於自己的、經過獨立思考的觀點。但也許當人們在食堂裡和同事邊吃邊聊的時候，才會把獨立的想法拿出來與別人切磋一下，然後被大多數人的意見所同化。又也...

對於很多的國內中小企業的領導者們而言，清晰表達的效果是不言而喻的。他們既不在拐彎抹角上浪費時間，也不在與問題無關的描述上被干擾。他們對剛剛發生的問題有一定瞭解，而且渴望答案。至少在小範圍內他們可以做到清晰明確地交談。在我看來，清晰表達是他們成功的秘訣。 然而也有很多企業家、管理者與員工無法做到這樣。他們少有精闢的發言，卻聲稱自己最喜歡直截了當的人。他們這麼說可能有兩個原因：一、他們所謂的「喜歡傾聽清晰明確的意見」只是對待別人時的一種姿態，是純粹的自我表演；二、雖然他們真誠地想要做到有話直說，但他們的同事卻不喜歡這麼做，這是一種「一廂情願」。 那些「故作姿態者」和「偽清晰表達者」──他們擁有極度的虛榮心。而這類人又可以分為兩種類別：第一類在面對大眾時選擇有話直說，因為他們發現這樣感覺很好，但在...

當一個企業中所有人可以做到獨立思考，並且毫不膽怯地將自己的觀點表達出來，並與他人交換意見的時候，那麼這個企業就會更加富有創造力，更加成功，當然也就能賺到更多的錢。這樣的企業在面對危機時，更有戰鬥力，員工也會更有成就感。企業越大，清晰明確的表達也就越重要，但複雜的階級制度，卻往往讓清晰表達變得困難。 例如，一家公司的員工仍然在使用一款非常老舊的電腦軟體，而他們的老闆因為整天都在關注其他的事情，所以完全沒有注意到這些細節。最初，員工們耐著性子，一邊繼續使用那款老舊的軟體工作，一邊想著不知道什麼時候能升級更新。漸漸地，有些人開始惱怒，忍不住抱怨：「我們只能用這種老舊的玩意兒工作嗎？」然後心情因此大受影響。其實這種情況完全可以避免。老闆只是不知道員工真實的需求，這種層層管理體系，太依賴於員工主動傾訴...

誰能收起自大的心態，誰就能意識到自己既不是無所不知的，也不是對所有事情都可以未雨綢繆的，更不是一直都聰明絕頂的。高層主管可以嘗試在平等的基礎上與員工進行明確的討論，以便及時發現問題並將它解決。 還有一種始終存在的危險，就是對企業缺點的盲目無知。有些問題其實已經很明顯，只是人們對此已經麻木，失去了辨別的意識，有些人甚至已經完全視而不見。 在這裡我想要舉一個極端的例子，來說明有些高層主管是多麼有眼無珠。我合作過的某間公司，其生產部門約有一百名員工，其中有六人來自於身心障礙者福利中心。也就是說，這六名員工與福利中心簽訂工作合約，每天早上與其他九十四名員工一起在廠內工作。我馬上注意到，廠內所有員工都穿著一件印有公司徽章的 T 恤，唯獨那六位來自福利中心的員工沒有。這六個人自三年前就開始在這裡工作，不...

我有一個針對企業的資訊收集法，叫作「清晰表達普查法」。有一次，一個汽車經銷商想要對品牌做些改進，進一步擴大知名度。 首先，我們安排了一次研討會。兩個小時以後我說：「夠了，停，這沒有意義。」因為我們一個解決辦法都沒有得出。這家經銷商過去從來沒想過該如何對他們的品牌做出改進。 於是我說：「現在我們開始試試『清晰表達普查法』。」這種方法的本質是透過一系列的採訪，與不同的人進行交談，從而得到不同的訊息。我和三組人員進行了交談，即一般員工、客戶和汽車產業相關的非客戶人員。 當「普查法」的結果出爐以後，最吸引管理階層的內容是客戶和汽車產業相關的非客戶人員說了什麼。這對我是真正的當頭一棒，因為在我看來，最應當首先引起關注的當然是「員工們都說了什麼」。員工們所反映的內容才是管理者應該優先知道的事情。 然而，...

只有儘早瞭解員工的意見，提出具體的改進方法或者其他促進發展的方法，才能讓企業營運得更好。我必須說明：採用「清晰表達普查法」收集不同人群的意見是百分之百有效的。當員工們在紙上對各種實際情況打下一到 5 顆星的評價的時候，他們是感到滿足的。 如果管理者真的想要瞭解或改變什麼情況，那麼可以多多使用這個方法，效果會越來越好。在我所合作過的企業中，使用這種方法進行內部交流溝通後，大部分問題都得到了解決。在此之前他們只是缺少清晰明確的表達。