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- 第一次出现这个提法是2007年，任正非在英国代表处讲话时提到，“为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到听得到炮声的地方，把计划预算核算权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人来决策。 打不打仗，客户决定；怎么打仗，前方说了算。 在2009年1月，任正非在华为销服体系奋斗颁奖大会上，发表《让听得见炮声的人做决策》，结合华为当时组织变革背景，敲定了 “谁来呼唤炮声”,定义了“什么是炮火”，于是，“让听得见炮声的人决策”从此开始流行。
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2024年3月18日 · 实际上，任正非提到的“听得见炮火”有两个背景需要了解： 1、向美军的特种部队跨界学习. 在华为，任正非曾拿美军在阿富汗的特种部队举例。 他说，以前前线的连长是指挥不了炮兵的，需要向师部请求支援，必须等师部下达命令后炮兵才可以行动，作战的效率极低。 当时，为解决了这种弊端，美军就建立了一种“呼唤炮火”的作战体系，即前线三人一组，包括一名信息情报专家、一名火力炸弹专家和一名战斗专家。 “呼唤炮火”的作战体系好处是：三人小组相互熟悉，发现目标后，信息专家用先进的工具确定敌人的集群、目标、装备及方向等，炸弹专家配备炸弹、火力并计算出需要的作战方式，按授权的许可度，用通信工具呼唤炮火，不需通过上报等待上级的决策。 任正非曾说：传统的战争是机械化、集团军作战，而现代化的战争是“班长的战争”。
2024年3月18日 · 华为在用人方面，最具特色的莫过于任正非提出的“让听得见炮声的人做决策”，这个制度的实施，大大提高了华为公司运行效率，加快了华为向世界级企业进军的步伐。 一、“听得见炮声”是怎么来的. 在华为公司，一线的市场部门为了拿到大单，当人手不能满足时，它们会向二线申请专家进行项目支援或申请资源进行交付等，这被形象地称为“一线呼唤炮火”。 后来，“一线呼唤炮火”演变为“让听得见炮声的人做决策”，这个说法都源自于华为总裁任正非。 这个提法最早是在2007年，任正非在英国代表处讲话时，提到： “为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到“听得到炮声”的地方，把计划、预算、核算的权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人做决策。 打不打仗客户决定，怎么打仗前方说了算。
2013年华为的决策机制开始发生比较大的变化，这一年的华为年度干部工作会议上，任正非明确要求，公司管控目标要逐步从高度的中央集权向有限的分权转变，让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责有权，后方组织赋能及监管。 那么，华为为什么要发生这种改变？ 华为实施这一变革的目的从进步来看，是为了防止大企业病带来的效率低下导致竞争力的下降，从外部来看，是因为客户的需求变化越来越快，传统上过于繁琐的决策流程无法适应客户的需求。 从纵向看，就是要缩短管理层级，让一线有更大的决策自主权，从横向来看，是要打破部门墙，破除大公司病，打破部门之间的利益和信息阻隔。 我们来具体分析。
2022年7月7日 · 華為電信執行長 任正非 簡介. 延伸閱讀 其他文章. 【經營管理】華為任正非 ：「讓聽得見炮聲的人呼喚炮火」，讓聽得見炮聲的人做決策. 「讓聽到炮聲的人呼喚炮火」，是華為向美軍學習要在未來10年落地的新體制。 為此，華為做了350億美元的資金準備。 這究竟是一種什麼樣的體制？ 華為從2萬元資本起步到年收入突破7000億元，從一家小型民企到世界百強，在每一個涉足的細分領域迅速趕超對手，成為世界巨頭。 華為的成功之道就是「用好人，分好錢」。 這裡選取任正非在2009年的講話，來呈現這個新體制的觀點。 「聽得見炮聲」怎麼來的？ 「炮火」是什麼？ 「聽得見炮火的人」指誰？
- 导语：
- 总结：
决策的失误，是最大的失误。如果无法从市场、技术前沿获得精准的第一手信息，那么决策就会失去科学性和有效性。常年在外征战，任正非深刻地认识到了华为营销的弊端。他曾这样总结道：“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然地设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。过多的流程控制点，会降低运行效率，增加运作成本，滋生了官僚主义及教条主义。”
当年，华为北非地区部努力做好客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较好地满足了客户需求，完成了良好有效的交付和及时的回款。
北非地区部为华为管理者提供了一条思路，就是把决策权根据授权规则授给一线团队，后方起保障作用。如此一来，流程优化的方法就和过去不同了，流程梳理和优化要倒过来做，即以需求确定目的，以目的驱使保证，一切为前线着想，就会共同努力地控制有效流程点的设置，从而精简不必要的流程，精简不必要的人员，提高运行效率，为生存下去打好基础。
长期以来，华为的组织和运作机制是“推”的机制，现在要将其逐步转换到“拉”的机制上去，或者说是“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候，是中央权威的强大发动机在推，一些无用的流程和不出功的岗位是看不清的；拉的时候，看到哪一根绳子不受力，就将它剪去，连在这根绳子上的部门及人员一并减去，那么公司的效率就会有较大的提高。
当然，任正非也提出了警告：“当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。显然，后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。公司机关不要轻言总部，机关不代表总部，更不代表公司，机关是后方，必须对前方支持与服务，不能颐指气使。”
多年来，任正非乐意重用刚出校门的学生，因为他们单纯执著、充满激情、不怕吃苦、最肯牺牲，并真诚地相信华为的产品是最好的。在华为的销售人员当中，刚出校门的学生往往比拥有销售经验和丰富人生经历的人做得更成功。
任正非曾说：“我们后方配备的先进设备、优质资源，应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。”显然，让听得见炮声的人来做决策，是华为具备强大执行力的关键。
公司越是发展，业务越是复杂，管理层越要看到自己在整体组织运行中的支持作用，而不是替代作用。这就要求管理者处理好权力分散与集中的关系。
第一，权力责任平衡原则。这里所指的是老板要权责匹配，即有多大的权，就要负多大的责。对于被授权的人，一定要敢于行使权力，同时又要承担相应的责任与义务。
第二，掌握适当超脱原则。超脱指的是从具体工作中脱出身来，给自己多留一些休闲和思考的时间，让自己显得轻松一些和自由一些。掌握适当超脱的艺术，每位老板则能张弛有序地做好管理工作。
第三，根据实际变通原则。权力分配的基本方式不过数种，但相辅相成，变化万端。身为老板应灵活变通，当用则用，当变则变，或因时而用，或因事而变。
第四，层级幅度合理原则。老板在权力分配时，应该根据自己的能力等因素全面考虑，确立适度的层级与合理的幅度，以实施有效的领导和管理。
任正非是一位忠誠的 共產黨員 ，並嘗試將中共意識形態融入華為的管理和 企業文化 中 [1] （p. 11） 。 他表示，如果華為的利益與中共的利益發生衝突，他將會 「選擇中共，因其利益是為 人民 和所有人類服務」，他無法背叛這個為所有人服務的原則 [1] （p. 11） 。 生平 [ 編輯] 家庭背景 [ 編輯] 任正非祖籍 浙江 浦江 黃宅鎮任店村。 [2] [3] 任正非的爺爺任三和是醃製 金華火腿 的師傅。 [4] 任正非的父親任木生，字摩遜，名字的含義是「不遜於人」，曾在 北平市 北平民大經濟系讀大學，是任店村第一個大學生。 [4] 任木生在校期間加入了 中國共產主義青年團 ，參加過 抗日救亡運動 。
2023年9月9日 · 01. “听得见炮声”是怎么来的？ 在华为公司，一线的市场部门为了拿到大单，当人手不能满足时，它们会向二线申请专家进行项目支援或申请资源进行交付等，这被形象地称为“一线呼唤炮火”。 后来，“一线呼唤炮火”演变为“让听得见炮声的人做决策”，这个说法都源自于华为总裁任正非。 这个提法最早是在2007年，任正非在英国代表处讲话时，提到“为了更好地服务客户，我们把“指挥所”建到“听得到炮声”的地方，把计划、预算、核算的权力、销售决策权力授予一线，让听得见炮声的人做决策。 打不打仗客户决定，怎么打仗前方说了算。
