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2008年12月23日 · 分發至南投地檢署擔任檢察官時，陸續發生921大地震與風災、水災，卻見到已然危脆的國土再遭盜採、濫採砂石的人為破壞，因此王捷拓應用傘兵時期「鳥瞰」的經驗，提出「同步查緝盜採計畫」，以空中直昇機與地面同時進行聯合全面化查緝，目前仍為中部
2009年9月8日 · 要做好品質管理，《PMP摘金術》提出3個步驟：第一個步驟是「規畫品質」。 每個專案都必須達成品質標準，這個階段就在規畫達成品質的計畫，目的在於符合顧客需求，將產品缺點降至最低，避免重工造成成本浪費，及提升組織績效。 國際專案管理協會（PMI）強調，品質應該是在設計或製造時就要考量進去，而不是藉由檢查（品質）後，才得知是否達到標準。 如同《專案管理知識體指南》（PMBOK® Guide）所述：「現代品質管理的基本信條之一就是，品質是計畫、設計和內建而來，而不是檢驗出來的。 預防錯誤的成本，往往遠低於改正錯誤所支付的成本。 」因此，專案經理應在專案開始之前，便清楚界定出品質量測的指標，投注時間在改善品質上，並且在每個活動或工作細目完成前，檢查品質是否達到要求。
2007年1月25日 · 1982年，嬌生公司（Johnson & Johnson）出品的膠囊因遭下毒，而導致7位消費者死亡的意外。 董事長柏客（James Burke）認為，嬌生是為了大眾健康而存在，在以消費者利益為優先考量的前提下，他決定立刻全面回收膠囊。 同時，嬌生的發言人不斷在媒體上呼籲消費者停止購買這種膠囊，工廠也開始重新設計包裝，讓民眾可以拿舊產品去更換。 另一方面，嬌生開放了800條民眾諮詢專線，並懸賞10萬美元緝捕嫌犯。 這一連串的動作，使嬌生很快地贏回市占率，更為企業形象做足了正面廣告，成為危機處理教科書的必備案例。
2013年12月10日 · 採訪 / 齊立文、張玉琦 撰文 / 張玉琦 編輯 / 齊立文 攝影 / 賀大新. 從一件不確定真偽的檢舉案開始，一個團隊在每一次可以喊停的時候，都選擇了繼續深究，最終掀出大統混油摻偽案，引爆一連串的食品安全醜聞。. 查混油有多難？. 最初，彰化縣衛生局驗出油 ...
- 商管學生的夢想企業
- 夢幻企業大門窄
- 管理顧問的一天
管理顧問公司所涵蓋的業務範圍非常廣泛，除了協助企業發展增加營收或成本縮減的策略，也可能會碰到像是組織架構重整、提升領導力等等的營運面議題。A先生說：「工作上會接到各式各樣的產業與部門的Case，工作內容十分多樣化，而且重複性算低。」 管顧公司的組織十分扁平，由Partner、Manager、Consultant、Analyst、專精不同專業的Supporting Team等等單位組成，在Manager之下幾乎沒有階級之分。每一個Case都必須仰賴團隊合作，透過不停的激盪、修正才能在短時間內產出最佳的解決方案。 「在這裡沒有絕對的老闆，只要你能找出最有效的Solution（解決方案）、大家又都能夠接受，你就可以去做。重點在於自己能否產生影響力。」A先生特別提到，身為管理顧問，即使是面對上級也必...
三大管顧業的工作機會是有名的難得！以麥肯錫為例，常常有幾千人申請最後卻只錄取2或3人，錄取率竟比哈佛還要低，可以說是真正的夢幻企業！ 因為即使是大學畢業生，剛進入三大管顧的年薪也是百萬起跳，從顧問晉升為Partner的時間只需要8-10年，職涯發展十分快速。同時，身為管理顧問，年紀輕輕就能夠與企業大老闆面對面，紮實的工作內容與高壓的環境，帶動個人成長的速度極快「所以許多知名企業的CEO都是管理顧問出生的。」 但事實上，每位新進顧問在管顧業平均只會待2-3年，原因在於許多顧問在替企業解決問題時就會直接被客戶挖角，或是被獵頭公司找去大企業擔任策略長或管理高層。 A先生說：「人才流動率看起來很高，但其實公司很樂意這樣的狀況發生。因為顧問到大企業當主管，碰到問題時通常也會希望找擁有相同處事方式的顧問...
「在公司裡，整個企業的氛圍是非常講究效率的。講話要有效率、寫字要很精準、避免冗言贅字。而且在追求速度的同時，更要追求高品質。」 身為管理顧問，每天只睡五小時是很正常的事。A先生一天的行程大概是這樣的：早上進公司先跟小組討論待辦事項，接著開始一連串的會議，包含客戶的企業資料分析、訪問內外部專家、小組討論、與客戶交流資訊等等。常常做到晚上九點才下班，回家後還要繼續把該做的事完成才能睡覺，一日的工作時數竟高達15或16小時！若是接到比較急迫的Case，一週工作100小時也是有可能的。 此外，顧問是以客戶為導向的工作，所以A先生時常必須飛往世界各地與當地的客戶接洽，很多時間都在搭機往返。在解決國外Case的過程中必須自己想辦法適應各國的文化差異、調整溝通方法、替客戶呈現最高品質的解決方案。 「做這行...
2008年10月1日 · SOP的考核機制，普遍來說有3種方式，最常見、也運用得最普遍的就是「檢核表」（check list），藉由逐項核對，主管可以確認部屬是否有按表操課，確實執行。 善用檢核表，主管可以有效地提高執行績效。 不過，興業家企管顧問公司總經理蔡篤村提醒，檢核表其實有很大的缺失，因為在選項上打勾，只能確認「有沒有做」，卻看不出落實動作的程度，以及是否真正達到做這個動作的目的。 此外，檢核表很容易讓人誤以為「有列在表上的才重要」，但其實檢核表不可能做到面面俱到，若過分依賴，很容易遺漏某些重要、但難以量化或明確計算的指標。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ 因此，要提高檢核表的功效，最好能搭配第二個機制：訂定績效指標。
2015年4月17日 · 1. 讓 第一線工作者做決定： 盡可能將決策權下放至最低階層，使第一線員工能在不需隨時尋求主管認可的情況下回應顧客。 例如以生產Gore Text聞名的W.L. Gore and Associates就認為，除了涉及公司聲譽或財務穩定性的決策外，公司成員應自行決定大多數的日常事務。 2. 讓 基層員工共商策略大計： 讓員工參與規畫公司願景，他們將更樂意達成目標。 美國最大的有機健康食品業者Whole Foods一向以「團隊成員」管理方式聞名。 該公司讓員工直接介入研發及定期檢視組織使命及核心價值，他們的企業宣言「互相依存」，就是由六位員工所擬。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ 3. 讓 全員共享重要財務資訊︰.
