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2022年5月3日 · 本篇將介紹4種常見的惡意併購手段。 1. 立足點持股 toeholds. 想要併購的一方在法令規定的揭露門檻內（美國規定 5%、台灣規定 10%），買進目標公司在市場流通的股份。 也就是說，在台灣併購方購買目標公司的股權未超過 10%，就不必公開揭露。 延伸閱讀： 企業合併、收購、分割、入股，差在哪？ 搞懂併購 6 類型優缺點. 「立足點持股」的好處是，併購方持股比例夠高，就能參與目標公司的股東會議，甚至進到董事會，有能力影響經營管理層的決策。 而且，因為併購方是不揭露身分買進目標公司的股權，可避免市場的預期效應導致股價上漲，所以買進的股票價格比較優惠，能降低後續併購的成本。 2. 熊抱 bear hug.
- 規畫階段：將併購列為例行公事，不錯過每一次躍升契機
- 評估階段：盡職調查、設定停購點，避開盲目併購的悲劇
- 整合階段：購入之後還要整併，發掘綜效、習得經驗
1. 規律性併購演習
一般公司都是等到成長遇到瓶頸了，才開始思考要不要併購。史丹利工具是舉行「策略集思會」，訂定未來 3 年的企業策略，決定哪個事業該繼續深植實力，哪些則該仰賴併購快速成長，從而決定年度收購目標。 平時，公司則會在每周四舉行「事業發展會」，讓全球各區域的事業群主管同步更新併購案執行狀況，包括併購標的、進度，以及併購後的整合狀況等。
2. 層層過濾併購對象
老闆總認為，收購的公司如果能賺錢，就可以買了，接下來只要思考如何用更便宜的價格買下。 史丹利卻認為，企業在收購前，不能只看收購對象的獲利能力，還要評估收購目標能否增加企業自身的營運績效，而這又可以透過兩個層面來檢視。
3. 檢驗組織契合性
許多企業不太在乎新收購的公司與總部能不能契合，反正只要新公司無法配合總部，就威脅他們解散重組；史丹利會逐項分析收購對象的技術、產品、市場、營運模式、組織文化是否與公司適配，同時進一步構思不適配之處，是否有挽救的可能性。 唯有透過對比分析，才可以了解彼此的合適度，避免遺珠之憾，併購後也能降低溝通成本，為公司省錢。
4. 以格局評估財務績效
當被併購公司財務報表看起來太漂亮，價格又適當，企業千萬不要急著拍板定案，小心背後可能隱藏更多危機。 史丹利更關心被收購企業的表現能否長期保持穩定，並且在預期時間內達到設定的財務績效，所以該公司會在併購前，依據短、中、長期的績效來分析，避免被「財務數字」所矇騙。
5. 展開盡職調查（due diligence）
為客觀認識被併購企業，史丹利會組成「盡職調查小組」，在收購前親赴現場確認所有調查項目，理解收購方潛在的負債情況。 盡職調查必須針對以下事項進行評估，包括營運風險、企業策略的合理性、是否有未開發商機、產品與核心技術（專利）、交易完成後可能的綜效、骨幹人才的保障任職期限、目標企業的團隊表現、如何籌備併購後整合作業（像是誰去接管、整合方式、整合流程等）。
6. 設定財務停購點
有些公司常會因為特定部門的堅持，或老闆「愛上了某樁併購案」，而不惜代價買進目標公司，像明基在 2005 年愛上了德國西門子（Siemens）的「國際品牌」，收購西門子手機部門，最終以失敗收場。 為了避免企業或領導人「失心瘋」，隨著競爭盲目加價，史丹利訂立了嚴謹的估價方法，設立「停購點」，避免感情用事，以過高價格收購，或買到「地雷」公司。
7. 派遣整合團隊
許多企業在完成收購後，只是派個主管到新公司安定軍心，有的甚至連動也不動新企業，讓它繼續自己營運。然而，併購初期如果不妥善整頓，隨著時間愈長，兩家企業的溝通成本只會愈高。 史丹利會在收購後，由總部派一組團隊進駐新併公司，成立專案管理辦公室，負責規畫檢核點、盡職調查追蹤事項、各功能整合進度，確保相關部門落實整合工作。 這支「招降部隊」會幫助新公司調適新的行政、業務、研發模式，讓他們能夠更快適應史丹利的行事風格。有時候，遇到被收購公司比史丹利更熟悉在地市場或技術更成熟，史丹利便會啟動反向整合，將整合主導權交給對方公司，史丹利則是全力配合。
8. 探索資源綜效
併購後，不是把對方的市場、業務、通路或產品拿過來，就可以賺大錢，而是要創造綜效，才能一加一大於二。因此，史丹利會檢視被併購公司營運模式，分析彼此之間有哪些資源整合的可能性。 舉例來說，史丹利觀察到，在新興國家裡，基礎建設（包括油氣、水管、電力系統、交通運輸等）的維修和保養是快速成長利基市場，全球每年商機約兩兆美元，但史丹利液壓工具幾乎都用在「建設」與「破壞」，因此決定成立「基礎設施平台」，提供解決方案給公共事業。 為了創造出新的技術平台，引導新的商業模式，史丹利先是在 1972 年，併購全球手動液壓工具龍頭阿克萊（Ackley Manufacturing Company），開展手動液壓工具事業；1984 年，併購美國最大的液壓破碎機與壓路機製造商 HED，開始生產手提式、車載式、鐵路與道路維護的液壓工具（例如鐵路、道路、橋樑、管線維修、碎地鑽孔機、抽水幫浦、鐵道測量器或是救災用鑽孔器等），還有專門回收廢五金的移動剪和抓斗。 2010年，史丹利再斥資 4 億 4500 萬美元，併購全球最大管道建設集團 CRC-Evans。該公司核心業務是製造、銷售和租賃設備，也提供路上、海上的管道...
9. 回顧併購諾言
整合完被收購公司後，併購尚未結束，史丹利認為還必須適時回顧，才能使下次併購的表現更好，或提早發現整併中可能會出現的問題。 為此，史丹利成立「指導委員會」，小併購案 3 個月為期，大併購案兩年為期，回顧每項收購案前後成效。在每月審查會中，也會分析「董事會諾言」，亦即併購時事業群對董事會提報的預期效益，像營收成長、預期獲利、期望綜效等，並從中找出往後改善方針。 當新公司表現不好，史丹利會全力解決營運問題（通常是團隊或結構問題），不會馬上想脫手。新公司與史丹利策略方針不吻合，即使業績現良好，也會被出售。 2004 年，史丹利曾以 5000 萬美元併購美國芝加哥一家做雷射量具的公司，每年都有 20％的成長。然而，併購後卻發現，這家公司在雷射量測的技術「高不成、低不就」，通路也過度依賴家居賣場。再加上史丹利併購歐洲公司萊卡失利，未能如願取得對方的高端雷射技術，擔心未來技術上會被萊卡主導，失去競爭優勢，史丹利便以策略不契合為考量，以兩億美元出售該公司。 成長必須借助併購，併購卻馬虎不得。史丹利的「完勝」帶來的啟發是：
2022年5月3日 · 收購為的是擴大自家產品、服務的市占，或整合上下游的效益，買下同業、零組件供應商、通路等價值鏈合作夥伴。 收購方式多元，像是現金、換股、入股，或是交叉組合。 2018 年，瞄準健康商機的百事（Pepesi Co.），推出零熱量飲料 Bubly 系列，第一年的銷量達 1.16 億美元（約新台幣 33.68 億元）。 同年底以 32 億美元（約新台幣 900 億元）現金收購氣泡水機製造商 SodaStream，並於 2021 年初發布聯名氣泡水滴劑，消費者在家就能自行製作出 6 種口味的 Bubly 氣泡水。
2021年8月27日 · 相對來說，台中這兩年就有超過 160 億元的旅館交易，光是汽車旅館就逾 140 億元，等於超過 9 成是汽車旅館貢獻。 這不完全反映旅宿業的汰弱留強，反而是重劃區地主完成養地階段性任務，趁著房產市場大好，把低度開發的旅館轉售，供建商開發。 而高雄將近 60 億元的交易，也全為開發商的囊中物。 除華園飯店被永信建設關係企業買下；興富發集團總裁鄭欽天以個人名義、砸 15 億元買下 43 年歷史的華王大飯店股權，也收購高雄市「大益商旅」，未來將整合相鄰的土地，一同改建成商辦，作為集團的高雄新總部大樓。 新竹、屏東、花蓮也有零星旅館交易，反而比較像傳統的換手經營，看好中長期因為產業、消費、觀光帶來的經營收益。
2024年2月16日 · 企業收購潮正夯！ 日本 M&A 件數翻了 8 倍，資本合作成為顯學. 如今訊息的流通愈來愈快，產品及服務事業的生命周期愈來愈短，企業要從零開始發展新事業的風險也更高。 可能在還無法說明清楚成功模式的狀態下，新事業就遇到了無法預期的衝擊。 於是，與其從基礎開始練兵，更多企業選擇從「資本合作」的方式下手，找到想進入新產業中適合自己的標的企業，透過出資部分股份，或拿下過半股份來取得經營權，短時間內就能共享標的企業目前的資源和在新產業的地位，除了節省練功時間，也降低途中走錯路的風險。 這些資本合作，看似只有在大公司才有機會進行，跟一般公司好像無關，但在日本，中小企業的合併與收購（Mergers and acquisitions，以下簡稱 M&A）可是如火如荼地進行。
2022年7月8日 · 由於去年法商歐尚才將台灣大潤發股份賣給超市龍頭全聯，同樣是法商的家樂福也一直有出售台灣家樂福 6 成股權的打算，因此在這項收購案公布後，外界也紛紛揣測好市多反其道而行，加碼買回台灣所有股權的盤算。
2023年5月5日 · 本次股權收購，有助於讓集團的全通路策略更加完善，提供消費者更廣泛的服務，也藉由平台生態鏈的規劃，讓台灣農漁民和中小企業的產品更便捷提供給消費者。 以下是商社男曾對於實體零售通路掀併購潮的觀察： 近期台灣零售界的熱門話題之一，就是台灣家樂福要出售部分股份，人們紛紛議論這些股份最後會落在誰家；事實上，近年國際上也出現不少零售商併購實體通路的新聞：日本 7-ELEVEN 併購美國 Speed Way、日本 LAWSON 併購中國天虹微喔、日本樂天加碼投資日本西友超市等。 去年，全聯也宣布以 115 億買下大潤發。 似乎 實體店鋪的潛在價值正重新被發現 。 延伸閱讀： 家樂福超市漲 5 成、電商漲 178%！ 整併頂好奏效，歸功於 CEO 的「數位佈局」
