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2021年10月28日 · 關鍵字：. 台積電 半導體 晶片 工商時報 張忠謀 護國神深 半導體教父. 半導體教父、台積電創辦人張忠謀10月26日在演講中，大談自己的「經營人的學習與成長」，演講簡報中秀出他於1998年為台積電唯一手寫的發展策略，評估方法數十條，「30多年了，現在可以 ...
2023年10月13日 · 台灣半導體教父張忠謀認為： 「沒有辦法數量化的東西就無法管理，或者很難管理，所以即使很難數量化，也要盡量數量化。 」 他表示，一個卓越的公司必須做到以下3項： 第1項》高品質的資產和負債. 1.沒有高估的資產. 公司內無用或價值很低的財產，例如呆滯的存貨、收不回的帳款、沒有用的設備、已經減損的商譽等等，該打掉的就打掉，讓顯現的資產都是健康的。 2.沒有低估的負債. 會計準則規定負債發生時必須及時認列，不可以漏估或低估。 只有忠實完全呈現企業負債狀況，決策者才能做出正確的判斷與決策。 3.健康的負債比率. 正常經營中的企業一定會有負債，但負債比會因產業的商業模式以及資源配置而有不同的合理負債比率。 根據筆者對產業的了解，台灣產業的合理負債比率如下： 人壽及銀行業：90%～95%。
2024年1月17日 · 金融海嘯爆發的前1年，張忠謀就預警次貸風暴會發生，因應2008年景氣衰退，將台積電的資本支出從26億美元（約合新台幣832億元）刪減至18億美元（約合新台幣576億元），確保獲利和現金，但不減少研發支出，以維持競爭優勢，「假如市場更壞，這18億美元的資本支出，台積電可以承擔。 媒體曾問他，是否擔心同業在2008年大幅擴廠、乘勝追擊？ 張忠謀表示，這件事的確需要考量，「沒有競爭者在裡面的策略，不是策略。 」不過，台積電公布刪減資本支出後，競爭者也降低了資本支出，而這些都在他的預料之中。 那麼該如何提高決策勝率呢？ 張忠謀坦言，自己也常陷入苦思，面對棘手問題就像下棋，對手可能有各種回應方式，你再下一步，對手又有各種棋步。 「下棋的高手，可以看到終局；中等的，也至少能看好幾步。
2024年1月17日 · 金融海嘯爆發的前1年，張忠謀就預警次貸風暴會發生，因應2008年景氣衰退，將台積電的資本支出從26億美元（約合新台幣832億元）刪減至18億美元（約合新台幣576億元），確保獲利和現金，但不減少研發支出，以維持競爭優勢，「假如市場更壞，這18億美元的資本支出，台積電可以承擔。 媒體曾問他，是否擔心同業在2008年大幅擴廠、乘勝追擊？ 張忠謀表示，這件事的確需要考量，「沒有競爭者在裡面的策略，不是策略。 」不過，台積電公布刪減資本支出後，競爭者也降低了資本支出，而這些都在他的預料之中。 那麼該如何提高決策勝率呢？ 張忠謀坦言，自己也常陷入苦思，面對棘手問題就像下棋，對手可能有各種回應方式，你再下一步，對手又有各種棋步。 「下棋的高手，可以看到終局；中等的，也至少能看好幾步。
2023年8月13日 · 張忠謀解釋：「通常是政府的部會首長打電話給台灣的企業家，請他投資。 」政府請台灣幾個最富有的家族出資，這些家族擁有專門從事塑膠、紡織、化工的公司。 一位企業家與張忠謀會面3次後，拒絕投資，台灣的行政院長直接打電話給那位吝嗇的企業家，提醒他：「過去20年，政府一直對你很好，你最好現在就為政府做點什麼。 」張忠謀成立晶片代工廠的支票很快就到位了。 政府也為台積電提供豐厚的稅賦優惠，確保該公司有足夠的資金做投資。 打從創立之初，台積電就不是一家真正的民營企業，而是台灣政府的專案。 台積電早期成功的一個關鍵因素，是與美國晶片業的緊密關連。 該公司的多數客戶是美國的晶片設計公司，許多高層員工曾在矽谷工作。 1990年代的大部分時間，台積電有一半的業績是來自美國公司。
2023年9月18日 · 1. » @ 訂閱電子報. 台積電創辦人張忠謀今天表示，台灣是晶片製造的領導者，台灣的優勢是人才，有非常敬業的工程師。 他指出，台.
2023年7月11日 · 張忠謀7月4日闡述全球化的新定義，也就是在不傷害國家安全、現在或未來科技經濟領先的條件下，允許本國企業在國外牟利，以及外國產業及服務進入本國，但他同時拋出個大哉問：「這還能算全球化嗎？ 張忠謀赴工商協進會以「重新定義全球化」為題發表專題演講，首先提到「全球化」這件事已經講了幾十年，但在最近發生蠻大的變化。 關於全球化的理論定義，張忠謀引述曾於1987年～2006年擔任美國聯準會（Fed）主席的葛林斯潘（Alan Greenspan）寫在回憶錄的一句話「不顧國界，追求商業利潤，以及承擔商業風險」，但看在張忠謀眼裡，這個理論從未完全實踐，直到2010年，才做到有史以來最高度全球化。
