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2010年5月3日 · 平衡計分卡為何能從績效管理出發，成為策略管理的工具？ 它究竟「平衡」了哪些議題？ 為何要用4構面的架構，來解釋策略？ 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ 2 平衡「領先」與「落後」指標。 有落後指標卻沒有領先指標，只能判斷企業最終是否達成目標，卻無法了解是利用什麼方式完成目標，像每一季的財務報表就屬於落後指標的範疇。 反之，只有領先指標而沒有落後指標，雖然可以即時呈現經營狀況，卻無法顯示改善後會對最終結果產生什麼影響，例如生產線在不良率上錙銖必較，卻不清楚降低不良率有助於企業達成何種目標。 用影音、音頻吸收一本書！ 現在加入，解鎖 80 本以上說書影音. 3 平衡「外部」和「內部」指標。 企業經營過程中，外部的股東、顧客、和內部員工，三者會相互配合和影響。
- 4 構面+ 4 系統+ 7 步驟，打造完整「績效管理」制度
- 以策略引導 KPI 的建立，避免績效指標落入分數之爭
- 運用「474 架構」落實創新策略，以「與中小企業建立創投合作關係」為例
1. 策略描述子系統
這是第一個子系統，包含定義「策略性議題」和「策略性目標」兩個步驟。 策略性議題是依照「SO 計分卡」（結合內部優勢 strength、外部機會 opportunity 與平衡計分卡 4 構面）分析，提出的「創新策略」。策略性目標則是，為達到策略性議題提出的具體做法。例如，企業為增加收入，可透過轉介創投的資金收入，前者為議題，後者就是目標。
2. 衡量子系統
第二個子系統包含「策略性衡量指標」（KPI）及「策略性衡量指標之目標值」兩個步驟。 如果以「與中小企業建立創投合作關係」為例，策略性衡量指標指的是企業的創投手續費收入成長率；第二步驟則是制訂 KPI 的目標值（目標數字），有效協助公司管理「投入」「過程」及「結果」的 KPI，例如手續費收入成長「80%」。
3. 執行子系統
執行子系統包含 3 個步驟，分別是「策略性行動方案」「策略性預算」及「策略性獎酬」，可以確認執行策略的方法是否適當。 舉例來說，企業為了達成與其他公司合作創投這個「策略性目標」，必須先擬定具體的行動方案和詳細的預算表。而行動方案也必須配合策略性的獎酬制度，才能夠激勵員工往公司的「策略」方向前進，像是提供高額獎金，鼓勵內部成員完成任務。
受到傳統「績效管理」觀念的影響，有些企業推動平衡計分卡時，只把焦點放在「衡量子系統」的 KPI 上，造成 KPI 不僅未能與前端的「策略描述子系統」結合，也因為大部分人認為「結果」面的財務 KPI 最重要，因而忽略了「投入」或「過程」面的指標管理。最後，在組織實施平衡計分卡各項步驟時，又未能充分溝通與傳達（忽略「溝通子系統」），導致效益大打折扣。 台灣目前已有許多企業實施平衡計分卡，但有些人仍質疑其功能及效益，原因在於，大多數企業只是擁有 4 構面的 KPI 內容（我稱為「KPI 計分卡」）；缺少以「策略」引導 KPI 的形成，容易陷入各項指標的「分數」之爭，無法發揮平衡計分卡「策略執行力」的最大效益。
延續 上篇專欄的案例，A 銀行的中小企業業務部門運用 SO 計分卡，推導出一系列「創新策略」。圖表中以其中一項策略為例，首先擬定顧客構面的「策略性議題」，進而推導出其他 3 個構面的議題。等到 4 個構面都制定完成之後，再依照 7 個執行步驟，落實 4 個子系統，建構出完整的平衡計分卡內容。
2010年5月3日 · 每個主管都知道，想確保交代下去的事情會被完成，要抓住兩個重點：1.把目標和方法說清楚；2.用有效的指標控管。 管理公司其實也一樣。 執行長若能把公司的願景、策略說清楚，而且有具體的指標管控流程，就不怕策略無法落實。 這就是平衡計分卡（Balanced Scorecard）的基本概念。 平衡計分卡的提出者羅伯‧柯普朗（Robert S. Kaplan）與大衛‧諾頓（David P. Norton）在《策略地圖》（Strategy Maps）中，用以下公式來說明這項管理工具的意涵： ｛突破性的成果｝＝｛把策略說清楚、講明白｝＋｛有效的管理｝ 「只要是說不清楚、講不明白的，就一定無法衡量；如果你不能衡量，就無法管理，」兩位作者在書中為這個公式下了註解。
2024年4月11日 · Adobe、IBM 等企業接連捨棄 KPI，是因為它帶來一些問題，包含獎金制度無法長久激勵員工、做事態度被動以及任務與目標不符等 。 莫里斯在 《OKR：做最重要的事》 裡指出 Adobe 的瓶頸，與 獎金制度缺乏長久激勵效果 有關。 管理層每年耗費 8 萬個小時做 KPI 考核，不僅沒提高績效，反讓許多部屬不滿績效低、沒有獎金而離職。 當員工把注意力全放在績效獎金上，不只使工作熱情易受獎金高低或有無影響，還會造成無法量化成 KPI （沒機會拿到獎金） 的事情沒人要做 。 反觀 OKR，績效是由員工對目標貢獻多少來評斷，且不牽涉獎金，如此員工更能專注於真正重要的事 。 另一方面，員工努力工作若只是為了達成上級訂的 KPI，態度仍屬 被動 。
2017年3月17日 · 光是要不要離職這個問題，其實就挺複雜的。如果從人力資源的專業來看，員工想要離職有推力和拉力，前者是讓員工決定離開原本工作的理由，後者則是讓員工決定加入新的工作的原因。
2019年9月11日 · 如果組織不以獎懲、評鑑制度為重，該如何督促部屬完成目標？你可以參考的是，近年來 Google、領英（LinkedIn）、推特（Twitter）、荷蘭國際集團（ING）等跨國大型企業，都開始採用「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results）的管理方法。
2024年4月1日 · 1. 集合資深主管，畫出策略地圖（Strategy Map） 策略地圖是透過一連串的因果關係來描述策略，讓組織成員了解自己的行動如何互相影響、導致最終成果。 例如，提高員工技能→減少流程錯誤→顧客滿意度提高→市占率增加→營收成長。 2. 找出與策略連結的關鍵績效指標（KPI），並設定目標值. 例如，提高員工技能是策略目標之一，決定以「平均員工生產力」「職位適任率」為KPI，分別設定目標值。 3. 找出行動方案，結合預算與獎酬制度，並定期回饋. 確保組織有足夠的動機與資源，來達成策略目標，並定期檢討策略的假設是否正確、切實可行。 例如，提高員工生產力這項 KPI 的「行動方案」是「重新制訂人才發展計畫」，再結合預算與獎酬設計，每月檢核，以確保達成。
