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  1. 捨近求遠?蒐集資訊?第三方支付觀點比較|經理人

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    2014/12/16 · 編按:金管會於12月23日召開召開研商儘速完成擬訂「電子支付機構管理條例」草案授權法規命令及相關規範事宜會議,出席單位包括中華民國無店面零售商業同業公會、台灣網路暨電子商務發展協會、8家網路平臺業者(第三方支付業者)、2家電子票證發行機構 ...

  2. 2018/7/4 · 相信做為公司裡其中一顆小螺絲釘的你,也曾內心感嘆:「為什麼爆肝的是我,大部分收入卻全進了老闆的口袋?」員工配合老闆所設定的目標和指令為公司賺進大把鈔票,老闆變得更富有,轉而投資其他事業,開拓新商機;而員工則拿到固定薪資支付帳單,被困在日復一日的 ...

  3. 2013/9/18 · 我一直認為,客製化(customization)是工廠製造出來的;個人化(personalization)則是經由參與互動而來的。. **第三代電子商務重點在實體與網路的連結。. 若由電子商務的角度,是一種「線上到線下」(O to O 1.0, online to offline)的連結,有人稱之為SoLoMo的 ...

  4. 2014/9/30 · 「這些是今年秋冬要賣的新品,下周給我具體可行的行銷方案。」老闆下了指令,你第一時間要做什麼?想出響亮宣傳標語?訂新品折扣?決定鋪哪些通路?還是聯絡廣告公司討論製作電視廣告? 以上行動全都不脫行銷學的4P理論(產品、價格、通路、推廣方案),也是行銷人 ...

  5. 2015/10/12 · 你的夢想還在等別人批准?. 別傻了,那個人就是你自己!. 二 年代早期,綠色產品在美國大受歡迎,但有個產業卻一直頑固地抗拒,那就是家庭清潔用品。. 該產業一百二十億美元的營收當中,環保產品只占百分之一。. 業界龍頭高樂氏(Clorox)的跟進速度尤其 ...

  6. 如何讓「領導力」更有感並且更有效?|經理人

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    2016/5/17 · 4 個步驟提升領導力. 藍海領導力透過洞悉現狀、描繪理想領導力圖像、選擇理想領導力圖像、將理想領導力藉由四個步驟提升企業領導力,造就藍海領導者,所以訪談關係人是非常重要關鍵步驟。. 訪談的目的是要瞭解關係人對目前領導力的感受,討論領導者在 ...

  7. 2020/3/5 · 帶人不能靠權力,要靠影響力!. 3個關鍵要素,帶出「超給力」部屬. 曾任職於台灣與大陸連鎖零售通路店長與區經理、特力集團學習發展部資深經理,台灣科技大學企業管理碩士。. 專長顧客服務管理、主管的「選訓用留」學。. 權力可以迫使他人行動,而 ...

  8. 調度人力、劃分職權,成員產能不浪費|經理人

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    2009/9/8 · 調度人力、劃分職權,成員產能不浪費. 專案管理實務中,人力資源管理指的是:組織、管理與領導一個專案團隊的一系列流程,並且透過人員配置、職權劃分,以期將專案成員的產能,發揮到極致。. 第一是「建立任務分工表」,界定專案團隊中成員的任務角色 ...

    • 敢賣資產,才能幫失去領跑優勢的ibm「轉型瘦身」
    • 完全不懂電腦的ceo,卻為「藍色巨人」找到新生路
    • 靈活管理巨型企業的「矩陣管理模式」

    IBM 的創始人是湯瑪斯·華生和他的兒子。20 世紀 30 年代初,IBM 打入打字機行業,並迅速成為業界第一。1937 年,老華生撥 50 萬美元,支持哈佛大學的霍德華·艾肯(Howard Aiken)博士研發「更快的運算器」,歷時 6 年之久,世界上第一台自動順序控制電腦誕生了。1946 年,IBM 推出第一台電子電腦,兩年後又推出數位電腦。人類自此進入一個新的電腦紀元,推銷員出身的老華生因此被視為「電腦之父」。 IBM 在小華生手上進入巔峰期,成為世界上最大的電腦公司和全球第五大工業企業。「機器應該工作,人類應該思考。」IBM的這句廣告詞,顯示了美國式商業文明的雄心。 但是,進入 20 世紀 80 年代中期之後,IBM 突然陷入增長乏力的泥潭。在電腦產業由大型主機向相容型電腦轉型的過程中,「藍色巨人」成了進步的絆腳石,康柏(Compaq)、蘋果等公司迅速崛起,取代了 IBM 的領跑者角色。 IBM 的狀況變得慘不忍睹。從 1990 年到 1993 年,公司連續虧損額達到 168 億美元,創下美國企業史上第二高的紀錄。很多人都在掐指計算 IBM 倒閉的日子,商學院的教授們開始著手撰寫 IBM 失敗的教案 。 在這個時刻,葛斯納的經歷引起了 IBM 董事會的注意:他在納貝斯克任職的 4 年裡,成功賣掉了價值 110 億美元的資產。如果IBM 要瘦身轉型,他也許是最好的CEO人選。

    在上任的第一年,此前從來沒有在電腦行業待過一天的葛斯納的確開始大肆賣家當。 他先是出售了 IBM 大廈,然後下令停止了幾乎所有的大型主機生產線,緊接著宣布裁員 4 萬 5000 人,創下美國商業史的紀錄。因為主營業務停擺和支付巨額解約金,1993 年 IBM 狂虧 80 億美元。 故事如果到此終結,當然非常乏味。葛斯納的天才之處在於,作為一個「電腦白痴」,他從業務報表中挖出了一塊被掩埋住的鑽石。 葛斯納在研讀 1993 年第一季的業績報告時發現,儘管大型電腦業務虧損,個人電腦業務也乏善可陳,然而,服務業的收入竟然增長了 48%,達到 19億美元。 在當時的公司管理層,關於策略路線的爭論有兩派意見,一派主張保持大型主機路線,另一派主張轉戰個人電腦市場。大學畢業後曾在麥肯錫工作過的葛斯納卻敏銳地發現,也許還有第三條道路:定位於網際網路,硬軟結合,突擊軟體服務戰場。 1995 年,葛斯納首次提出「以網路為中心的計算」。他認為,網路時代是 IBM 重新崛起的最好契機:「我們下了一個賭注,獨立計算將讓位於網路化計算。」這一年 6 月 5 日,葛斯納以一項大膽的舉措把電腦業界驚出一身冷汗:IBM 斥 35 億美元鉅資,強行收購了蓮花(Lotus)軟體公司。 他看中的是蓮花公司的網路軟體 Notes,它控制了 34% 以上的企業網路市場。IBM 透過收購,以最短的時間,從最快的捷徑突進網路,從而擁有新的技術核心能力,完成了一次華麗的策略轉型。更重要的是,葛斯納下注網路化計算的時刻,正是網際網路時代到來的前夜,他讓 IBM 搶到了第一張通往新世界的船票。 葛斯納在 IBM 任職的 9 年間,使面臨絕境的「藍色巨人」重新崛起,公司股價上漲了 1200%,他被稱為「扭虧為盈的魔術師」。

    大象其實是不會跳舞的。在全球企業史上,巨型公司的轉型幾乎都以失敗而告終,如果僥倖成功,則必成傳奇。 跟拯救英特爾的安迪.葛洛夫不同,做餅乾出身的葛斯納因「無知」而大膽,敢於打破既有的罈罈罐罐。他直言:「我對技術並不精通,我需要學習,但是不要指望我能夠成為一名技術專家。分公司的負責人必須能夠為我解釋各種商業用語。」 他還清晰地定義了企業決策者的角色:「我將致力於策略的制定,剩下的執行策略的任務就是你們的事了。只需以非正規的方式讓我知道相關的資訊。不要隱瞞壞消息,我痛恨意外之事。要在生產線以外解決問題,不要把問題帶到生產線上。」 在管理學上,葛斯納是矩陣管理模式的發明人。 大象型企業之所以笨重,是因為傳統的等級制度設置了垂直的條條框框,讓公司內不同的業務單元都如同「孤島」,不但無法形成協作效率,更造成內耗和掣肘。IBM 擁有 32 萬名員工,業務遍及 160 多個國家和地區,體大身笨,大公司病嚴重。 葛斯納發動了一場組織革命。他解散了 IBM 的最高權力部門——管理委員會,同時,以顧客為中心,重組原本各主其事的事業群,整合成以產品類、業務類為主的兩大團隊,讓他們既彼此競爭又彼此合作。公司的管理層級從九層減少到四層,同時各地業務分別由當地總經理、地區總經理與美國總部產品類、業務類總經理共管。 矩陣制組織形式在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上,再增加一種橫向的領導系統,由此構成雙命令通道系統。這種系統打破了傳統職能型組織的部門分割,使得橫向協作變為現實,組織運行趨於柔性化,能對外界環境做出快速反應。 IBM 試圖透過一種獨特的組織架構系統運作帶給使用者的感受是 One Voice(同一個聲音),或者說,一個只由一個人或者一個部門牽頭負責,所有相關部門及人員便能迅速而持久地被帶動起來進行支援的結構體系。 葛斯納的矩陣管理模式,被認為是 20 世紀 90 年代之後最重要的組織變革和管理創新之一,它引領了企業界從產品中心向客戶中心的思維轉移。 (本文摘自《當商業開始改變世界》,遠流出版)

    • 隨時掌握「各產品類別」的銷售狀況:Sumif
    • 還是要教一下的基本總計:Sum
    • 按不同售價計算總收入:Sumproduct
    • 跨分頁加總,計算整個月銷售狀況:3D Sum

    想知道「水」這個產品類別的銷售狀況,建議你在總訂單裡使用SUMIF函數。SUMIF是告訴Excel, 只統計你指定條件的項目 即可。公式寫為 =SUMIF(資料範圍,你的條件,要加總的欄位)。以水為例,公式寫為=SUMIF(B:B,E2,C:C)。意思是請Excel只計算「產品」(B欄)裡「水」(E2)的銷售量總數(C欄)。

    SUM是所有加總函數的根源。當你要計算每周各品類的總銷量,可以建立「周報表」,並運用SUM函數。公式寫為=SUM(要加總的資料範圍)。以水為例,公式寫為=SUM (B2:H2)。意思是請Excel把星期一(B2)到星期日(H2)的資料加總起來。

    假設這家店會在人潮比較多的周三、周五和周日,訂比較高的售價。因此,你無法用「售價×總銷量」來算出總收入。 這時候可以用SUMPRODUCT函數。公式寫為 =SUMPRODUCT (要相乘的資料, 要相乘的資料…)。以水為例,輸入= SUMPRODUCT (B2:H2,B7:H7)。意思是把「星期一水的銷量×星期一水的售價」,加「星期二水的銷量×星期二水的售價」...一路加到「星期日水的銷量×星期日水的售價」。

    你在每一週都根據上面三個算式計算當周的銷售資料,那到了月底,你應該會有四個分頁的報表,分別為Week1、Week2、Week3、Week4。如果要看整個月的銷量,該如何利用不同分頁數據,計算出銷售總和呢? 這個功能被稱為3D SUM,但其實函數一樣是SUM喔。公式寫為 =SUM (分頁:分頁!各分頁要加總的儲存格)。請先新增分頁,我們把他命名為Total,專門用來統計當月的銷售狀況。 當你要算這個月份、每一週的星期一總共賣出了多少水,也就是要把第一週到第四週的星期一、水的銷售額加總。可以輸入以下公式=SUM ('Week1:Week4'!B2),意思是把「Week1分頁」到「Week4分頁」的星期一、水的銷售數量(B2)加總起來。 將上述公式複製到其他欄位,就可以輕鬆完成整張月報表了。

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