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2024年4月13日 · 高爾夫球桿包括木桿、鐵桿和推桿。木桿較長，主要用於開球與遠距離打擊。大多數高爾夫球手使用 1 號木桿發球，能擊出的距離最遠，但 1 號木桿桿頭尺寸大較不易操控，因此新手可選擇桿頭尺寸小一點的球桿，例如 3 號或 5 號木桿。
2021年4月28日 · Shutterstock. 好的開球，是成功的一半！ 打高爾夫球，開球、推桿有何策略？ 球不幸滾落沙坑，該怎麼快速脫困，不浪費桿數？ 高爾夫球開球、推桿有什麼特別要注意的事？ 如果不幸將高爾夫球打入沙坑，該怎麼脫困？ 在所有球桿中，可運用能擊出最遠距離的 1 號木桿（Driver）來開球.
- 能力不錯就拿翹、漠視規範
- 缺乏基本的職業道德
- 假公濟私、以私害公
- 怠於學習、拒絕進步
有些員工以為自己的專業能力是組織不可或缺的關鍵，或是自認對於客戶的掌握程度、已經累積的業績，都是公司不願意失去的價值，因而恣意妄為，習慣性的輕忽公司的規範及要求遵守的原則，將逐步導致整個團隊運作失去了準則與公平性。如果主管沒有約束這樣的行為，日後對整個團隊的規範都將形同虛設，無法有效的推行。
每種工作均有基本的職業道德原則，例如房仲業者不該隱瞞買、賣雙方之間的售價與出價、從中套利，違反最基本的誠信原則。又例如擔任大型 SI 專案的業務人員與專案經理，必須遵守專案內容的保密原則，並且以專案順利完成為第一優先，不能因為自己是專案的核心人物，就藉著請辭或是休假「爭取」自己與公司的薪資談判，或是直接帶槍投靠其他公司。這種行為不只影響公司的形象，也會傷害聲譽、斷了自己在業界的發展。
組織運作中的兩難就是「效率 vs 規範」。為了防止可能的弊端、降低組織風險，許多 SOP 或是管理規定應運而生，但是增加流程勢必降低效率，有些員工就會以提升效率為由、另闢蹊徑，嘗試在流程中創造出許多例外。 主管必須清楚判斷哪些是「必要的例外」？哪些是不該同意的破例？特別是這些例外可能使特定的個人受益，或是損及公司的利益，必須嚴守的界線不應輕易妥協。
企業想持續獲利與成長，必須不斷的進步與創新。組織中的成員如果缺乏學習熱情，甚至排斥學習，對於整個團隊的影響是：為什麼xxx可以不學，我卻必須持續學習新的事物？一旦這樣的情緒與思維擴散開來，組織就會陷入拒絕進步的泥淖。 這件事的解決之道在於主管的態度，當領導者主動參與學習，帶動學習氣氛、鼓勵團隊進步，就有機會適時阻斷團隊拒絕成長的風氣。
2020年7月17日 · 於是我選了紅土球場上一顆礫石，想像把球發過去擊碎它。 面對當日的對手 ── 德國的網球冠軍，我的球落在距離目標僅幾公分之處，發球得分！ 我的下一記發球是側旋，球飛得老高，令對手猝不及防。
2021年4月21日 · 舉例來說，玩家把球打到 A 點，卻把球移到比較靠近球洞的 B 點揮擊，就是從「錯誤的地方打不正確的替代球」，必須罰 2 桿。另外，如果把球打到樹上或滾入樹叢，而無法擊球，也有相對應處罰方式，像「罰 1 桿，回到原點重打」。
2019年8月23日 · version 1. 每年年初，業務主管都在一番激烈爭論、討價還價後，不得不接受公司由上而下的業績指標；接著，再討價還價、分配業績指標給第一線業務代表；然後，業務人員開始思考達標行動計畫與資源要求，為爭取資源，勢必面臨一場爭奪戰；最後，身心俱疲的團隊，才開始真正面對市場的競爭。 多數公司每年甚至每季都會上演這種 消耗內部戰力的戲碼 。 對公司而言，業績指標是死的，唯一功能是計算與衡量達成率、發獎金。 但 市場是活的、動態的，每個產品也有一定的生命週期 ，快速成長期的速度決定產品上市的成功與否，快速成長期的極大化可以讓產品的業績最高峰（Peak Sales）提高且提早到。 如此，公司的獲利增加、可以再投資的資源也會增加，富者愈富的良性循環自然會帶給經營此產品的相關人員較多的獎勵與升遷的機會。
2013年4月23日 · 台灣大學工商管理學系教授戚樹誠表示，衝突肇因於「雙方因需要、價值觀念和利益所求不同，而產生不同的意見或結果。 」根據研究結果發現，比起美國人，華人社會更規避衝突的發生。 「我們習慣向外界求助、拖延或乾脆無奈接受，」戚樹誠坦言，這對組織毫無助益，事實上，我們討厭的是停留在人身攻擊的「關係衝突」，而非能讓討論愈變愈好的「工作衝突」。 戚樹誠指出，當組織間針對議題而產生的工作衝突愈多，所生產的建設性反而愈高；反之，倘若組織充斥著以人身攻擊為主的關係衝突，對組織的貢獻則會幾近於零。 回過頭來看，另外一個值得令工作者學習的故事。
