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2015年3月6日 · 「這幾位資深的會計都有一個共同點。 」張經理半開玩笑的說著：「就是她們的工作都是數十年如一日……，呵呵！ 你可不要想錯了，這並不是在恭維她們這十多年來都一直維持著無怨無悔、辛勤付出的工作態度，而是指她們的工作內容十多年來都沒改變，每天都做一樣的事情，導致經驗無法累積，有些人甚至還做錯了十幾年而不自知。 若以她們這樣的水準，我隨便找個兩、三年經驗的人，都不會輸她們，那麼我又為何要用這些薪資要求較高，卻不夠積極也不求進步、態度難以改變又沒有成長空間的資深人員呢？ 用影音、音頻吸收一本書！ 現在加入，解鎖 80 本以上說書影音. 能累積的才是資歷，否則就只是經過未留下痕跡。
- 公司是如何決定誰應該被錄取？
- 甄選標準是建立在「假設」上頭
- 「不要找來不適合的人選」是最高原則
- 主管的決策歷程
- 努力讓自己看起來是個優秀的應徵者
你可能從來不知道，公司決定錄取誰這件事情，遠比你想像得要不科學許多。 假設你是女生（如果你是男生，把以下的情境調換一下就得了），現在請你想一想，你的擇偶標準是什麼？我們就姑且開玩笑說學歷高、身高高、收入高，這三高是擇偶的標準好了。請問，身高一八○、大學畢業學歷的A男，和身高一七五、碩士畢業的B男，哪一個條件比較好？身高一八三、月薪四萬二的C男，和身高一七八、月薪四萬五的D男，又該怎麼選擇？碩士畢業、有存款一百萬的E男，和專科畢業、但有存款兩百萬的F男又如何？還有…… 「等等！你在開玩笑吧，哪有人這樣選男朋友的？」我猜大多數人會這麼抗議。因為你很難想像有人會把學歷、薪資、身高、外貌、家世……這些截然不同的變數放在同一個天平上，理性、冷血地加以比較，然後從中選出一個條件最好的男朋友。 因為從事H...
從科學化管理的角度來看，專業的甄選過程應該是：先為職缺進行工作分析，確定做好這份工作需要具備的知識、技術、能力或特質為何，然後為這些條件訂定權重和標準，在甄選中逐一確認每一位應徵者在每一個條件的符合程度如何，最後計算出總分，以決定誰被錄取。 但實務上，絕大部分的甄選標準都是一種假設。比較常見的比方說「碩士學歷者起薪高於大學學歷者」，是因為我們假設碩士學歷的員工在能力上高於大學學歷。這不見得是事實，因為我們應該都看過一些不知道他是怎麼拿到碩士學歷的應徵者，但大家顯然都還是繼續這樣做。 比較有爭議的則像是「國立大學畢業生的起薪是否應該高於私立大學畢業生？」這樣做就代表公司認為國立大學畢業生的能力高於私立大學畢業生，有趣的地方是，我問過很多主管這個問題，不少國立大學畢業的主管都認為應該，但是私立大...
當一個用人單位主管透過甄選程序決定錄取某人的時候，這個決策會有以下四種情形： 正確的接受：我們認為優秀的應徵者，錄取後果然表現傑出。 錯誤的接受：我們認為優秀的應徵者，錄取後表現不佳。 正確的拒絕：我們認為不合格的應徵者，萬一錄取的話表現也不理想。 錯誤的拒絕：我們不小心拒絕了一位其實很優秀的應徵者。 對公司而言，第三種和第四種狀況通常是無感的，我們婉拒了一個應徵者，他後來去了哪裡、表現好不好，我們都不知道。然而，同樣是犯錯，除非我們拒絕的傑出應徵者跑到競爭對手那邊去，並且痛宰我們，要不然第四種錯誤的心痛遠遠不如第二種。 如果你是HR或用人單位主管，選擇一個不適任的應徵者加入公司，會把大家搞得人仰馬翻，因此在甄選的過程中，任何一個無意顯露的缺點，都可能會被過度地放大。結果，用人單位主管／HR...
決定誰該被錄取，對很多主管而言是一個「心理歷程」，比較接近「這傢伙的專業還不錯，但上一個工作只待了一年半，說不定穩定度不夠高；不過話又說回來，我現在正缺人手、最近工作量又大，好吧，先讓這傢伙試試看好了……」 「A先生學歷比較好，對未來的職涯也比較有想法；B小姐無論是在專業度或是對未來的想法，都不如A先生。不過B小姐最大的優勢是以前做過類似的工作，不用從頭開始教起。所以，嗯，如果我們要找一個新人來培養的話，那就A先生吧；但如果我們要的是一個馬上就可以接工作的人，那就B小姐吧……」 或者是，「感覺起來這位小姐對幾個問題都回答得很一般，但她上一份工作是待在某某公司，在那麼好的公司待了這麼多年，應該是不會太差才對，再多問幾個問題看看好了……」這一類的決策歷程。 我的意思是，在大部分的甄選過程中，決定...
正因為我們沒有辦法從很短的面談中確定這位應徵者的表現到底如何，所以很多人會參考別人的決定，預期那些在台積電工作多年的員工很優秀、在花旗參加過儲備幹部計畫的員工很優秀、年紀輕輕就在宏碁得到升遷的員工很優秀、在鴻海拿到考績第一等的員工很優秀…… 理論上，我的公司和台積電、花旗、宏碁、鴻海……都不一樣，在那些公司表現好的員工，並不必然在我的公司裡有同樣傑出的表現。但偏偏面試官在資訊非常有限的情況下，仍然會根據應徵者以前待過什麼公司，或是表現如何，來判斷一個應徵者是不是值得被錄取。 想要得到一份工作，你可以努力的是，讓自己看起來像是一個優秀的應徵者。每一個用人單位主管對優秀的定義可能非常不同，就算是同一個單位、同一個主管，這個職務需要跟公司另外一個部門合作，而那個職務不需要，就會影響到用人單位主管的...
2021年5月6日 · 1. 策略規畫. 一半以上的策略長表示，這是自己的重點任務，包含競爭者與環境分析、長期趨勢洞察，藉此指出公司可能的成長機會，提出年度策略規畫。 延伸閱讀： CEO 把時間分給誰，決定了公司的未來！ 給執行長的「時間分配基準表」 2. 分配資源. 近幾年，併購、撤資、管理投資組合成為策略長的第二個重點任務。 在評估合併或分割組織時，策略長不同於財務長僅評估營收與利潤，更會思考不同的資源對於組織長期發展的影響。 如果不屬於公司未來所需的發展機會，即便利潤不錯，仍會考慮減少投資。 3. 執行策略. 有些策略長除了擬定方向，也會著手協助執行。 比如執行長發起的變革和創新專案，就可能交由策略長負責推動。
2017年2月7日 · ShutterStock. 履歷表上的經歷，怎麼寫才精彩？ 人資主管的 3 點建議. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 阿姐曾在＜說好你的履歷表＞文中提過，準備面試的題庫，其實有許多已經在你的履歷表內。 只要能說好你的履歷表，將履歷表的每一項工作成就，轉換成問句自問自答，便是最好的面試自我準備。 阿姐也曾在不同的場合提過， 要隨時更新自己的履歷，除了檢視自己是否有逐步成長，也可當成為下一份職務與職位努力的職能檢查表， 履歷表就是你自己的職場企劃書。 找工作的形態已經從過去的主動郵寄履歷，到登錄人力銀行的人與事謀合，演進至登錄專業人士履歷平台的被動式搜尋。 因此要如何讓自己的履歷被看到，同時讓人一目了然的在網路履歷中，了解你的強項與長處，是現今履歷表的表達重點。
2019年5月27日 · 104 人力銀行總經理黃于純觀察，平均每 4 份履歷表，只有 1 份能獲得面試機會，常見的 NG 履歷是：沒填寫或專長技能不符、沒有差異的自傳、沒填應徵職務或描述錯誤。 104 建議，想在人海中勝出，履歷要避免以下狀況。 1. 沒有自傳. 有自傳，多一支尚方寶劍。 履歷的基本項目包含：基本聯絡資料、照片、學歷（最高學歷及次高學歷）、自傳、技能專長、傑出表現，以及作品等。 除了自傳和作品之外，多數項目都是無可改變的事實，清楚條列即可，唯獨自傳是求職者對企業人資「說話」的虛擬空間，沒有自傳等於關閉與企業人資對話的大門。 自傳不限格式，文字、影音皆可，依個人擅於表達的方式，依投遞公司和職務的適合度，只要能吸引企業人資眼球、願意邀約面試，就是一份成功的自傳。 2. 自傳當族譜.
2017年11月8日 · 我在多年前從古哥身上學習到如何與年輕世代員工相處的方法， 第一，從年輕員工身上學習 ，他們有很多特質或新知是我們不具備或者沒跟上的； 第二，讓他們理解你的價值觀，也聽聽他們的價值觀 ，但不強逼對方接受自己的價值觀，有時只是彼此不理解，而非有太多的衝突； 第三，要能判斷哪些價值觀是亙久不變的 ，例如守時、說到做到， 哪些是會隨著時代或個人而改變的 ，例如努力工作、力爭上游，我們不該全面棄守自己的價值觀，但也不能認為它們永遠適用。 有時看到別人在談7.8年級生的問題，我真心認為這只是一種不願意相互理解下的結果， 年齡只是個議題，而不是個問題。
2022年4月6日 · 多數企業對 永續長（CSO，Chief Sustainability Officer） 的職務定義是「擬定企業的永續發展策略、推廣永續文化」，但古秀華認為永續長像是陪跑者或擺渡人，好的擺渡人會透過一連串溝通和討論引領企業看到 ESG（environment 環境、social 社會、governance 治理）的價值、建立前進目標；好的陪跑者不是直接幫忙代跑，而是能尋找資源，陪著大家激盪解決方案，完成各階段挑戰。 2013 年友達設立永續委員會（2021 年更名 ESG 暨氣候委員會），2018 年成立由 PR（公關單位）、CSR（企業社會責任單位）、HR（人資單位）組成的「永續發展總部」統籌中長期永續發展的策略方向，古秀華從人力資源中心副總經理轉任友達首位永續長。
