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- 《捍衛戰士：獨行俠》2022 年台灣電影票房第一名，則是阿湯哥主演的《捍衛戰士：獨行俠》。雖然是 1986 年《捍衛戰士》的續作，但即使隔了 36 年，湯姆．克魯斯（Tom Cruise）的顏值、身材依舊在線，劇情更是熱血與感動兼具，因此也被喻為是「最完美續作」。
- 《蜘蛛人：無家日》由湯姆．霍蘭德（Tom Holland）主演蜘蛛人系列第三集的《蜘蛛人：無家日》，上映前就有超高討論度，三位歷代蜘蛛人驚喜地同台打怪，更點燃全球英雄迷的熱情，電影無尿點的劇情、流暢的打鬥及各種老梗的致敬，都能說是圓滿了粉絲對舊版蜘蛛人的遺憾與新版蜘蛛人的期待。
- 《阿凡達：水之道》1997 年詹姆斯．卡麥隆（James Cameron）執導的《鐵達尼號》打破了全球電影票房紀錄，至今累計了 22 億美元，2009 年執導的《阿凡達》開創全新宇宙觀，更帶起了 3D 電影的浪潮，更打破自身紀錄，取得 27 億美元的票房。
- 《侏羅紀世界：統霸天下》《侏羅紀》系列電影乘載了不少人的童年，2015 年由柯林．特雷沃羅（Colin Trevorrow）執導、克里斯．普瑞特（Chris Pratt）開創全新的世界觀與故事線，擄獲了大批新生代粉絲，而《侏羅紀世界》第三部續集，也就是該系列的最後之作終於在 2022 年 6 月上映，除了將恐龍生態圈擴大到全世界外，更找來三系列的主演們同台演出，令全球恐龍迷又驚又喜，可惜各種不通順的劇情與 bug，最後《侏羅紀世界：統霸天下》在台灣僅取得了 3.3 億的成績，但仍占據了 2022 年全台票房排行第 4 名的位置。
- 利基市場、產品聚焦，便於量產，也方便顧客挑選
- 分區採購、當地組裝，廠商想抄襲也抄不了
- 精準掌控消費心理，錢花得心痛、產品買得開心
Q：為什麼「只做」柚木生意？經營的手法也不是常見的家具大賣場路線？
A：詩肯一開始的公司型態比較像大賣場，什麼都賣，但是我看到美國家具商 Bombay Company 小而美的店面，加上新加坡租金很貴、人口不多，就決定轉型成品牌專賣的連鎖家具店。 很多家具商的店面都是 1000 坪，我最多就是 100 坪；別人可以不開發票、折價給客人，我堅持一定要開發票，而且不二價；其他業者的沙發有 100 種款式，我的只有 4 種。 其實我很多東南亞的供應商都推薦我做其他產品，我都說不可以，堅持只賣柚木家具，其他我都不賣。這樣做當然會流失生意，但是就讓別人做嘛！我們不可能把全部的市場都拿走，如果你是做日本料理的，看到牛肉麵也有市場，就跟著賣牛肉麵，這樣你就沒有聚焦，也會讓消費者失焦。 而且，產品樣式少，方便量產，客人也比較容易做選擇。當你提供 100 組給客人選，他可能會花上兩、三個小時，縮小到 4 組選一組，風格類似，只是尺寸、材質的差別，就可以大幅減少客人的決定時間。
Q：產品風格一致、款式又少，好像很容易複製？
A：當你表現好的時候，一定會被抄襲，就看你怎麼面對。如果被抄得太過分，我們只能放棄，再設計新的產品。不要哀怨別人抄襲，我們最怕的不是抄襲，而是能不能持續創新、求進步。 以前有同業抄襲我們，最終還是倒閉，因為品質不夠、錢不夠、人員訓練也不好。所以就算抄襲了詩肯的產品，也抄不到詩肯的精神。家具的製造供應商很難找，要找到雙方都滿意、合作良好的工廠不容易，通常要培養兩、三年才行，這都是我們辛苦開發出來的。
Q：不斷創新，具體是指哪方面？這也是詩肯在房市低迷、家具需求降低，營收還能不斷成長的關鍵？
A：詩肯是一間危機意識很強的公司，我們每一年都在想要怎麼做才能比去年好。我們不是靠「買賣」（進出口貿易）賺錢，而是靠「物流」。其他家具業者是訂單制，客人買幾組，就向工廠下單幾組，運到台灣再「拼裝」，詩肯不一樣，我們是買物件來「組裝」。 詩肯的設計中心在新加坡，從東南亞採購原料，再送到台灣、日本等市場組裝。比方說，一張餐桌的組成可能是印尼廠商做的桌腳、泰國製造的桌面、馬來西亞製的坐墊。在不同地區購買配件、控制好每個物件的成本，最終組裝的成品家具，才會有高毛利。 所以我們需要很大的空間儲放物件， 2016 年才斥資 8 億在桃園龜山設立 1 萬坪的物流中心，同步遷移總部，現在還有哪個做家具的人願意花那麼多錢蓋倉庫？ 就像蘋果（Apple）手機的晶片、零件是在各地生產，這樣做才可以產生規模經濟的效益，一方面透過大量採購降低成本；另一方面可以預防產品設計外流，製造商如果想要拿我們的設計去賣，他只會擁有部分設計，其他還要自己去補足，就算找到跟我一樣的東西，也一定比我貴。
Q：當初怎麼會有「分區採購、當地組裝」的想法？
A：這是我繳了 1400 萬星幣（新加坡元，約新台幣 3.1 億元）學費學到的！ 我第一次創業，做的是法國家具 Fly 的亞洲代理商。那時候因為產品不符合市場需求，加上亞洲貨幣不穩定，付帳日是到貨後 180 天，等到付款期限一到，付的錢已經是當初的兩倍或三倍。當時我不到 30 歲，手頭的房地產、汽車等資產加一加也不夠賠。 當時開的是有限公司，其實可以申請破產一走了之，會計師、銀行、律師也都叫我這麼做，但是我不想這樣，就直接去找 Fly 說，我真的有心要還錢，但是請你給我時間。 對方被我的誠意感動，也看上我老實的特質，就請我擔任他們亞洲區的採購總監，分期慢慢還錢。 當時我每年都要到法國開特許經營的會議，我就邊看邊學大公司的經營管理，學到了什麼是物流、什麼是採購、什麼叫 just in time（即時生產），慢慢建立起詩肯柚木的經營模式。
Q：在這麼多區域採買零件，你怎麼控制每個物件的成本，設法提高毛利？
A：在議價的時候，「一定要」要到我原先設定可以賺多少的那個價格，而且不是想辦法做到，是「一定要」。不過，這不是說要壓榨工廠，因為把價格壓到他們做不下去，吃虧的也是自己。我們是共同體，所以要教他們怎麼省材料、怎麼做才能達到我們的要求，絕對不能讓對方虧錢。 家具的市場規模不算太大，要找到規模夠大、又願意配合你的工廠不容易。當自己的公司規模小，你就處在賣方市場（seller’s market），態度如果稍微強硬，工廠可能就不做你的生意了。所以，我在找合作廠商時，不只要跟工廠老闆打好關係，也會跟員工打好關係，因為這牽涉到產品的品質。但現在規模變大就不一樣了，我們品牌一出去，大家都想接我們的單。 一般來說，要討好老闆比較簡單，只要應酬、吃飯就好，要討好員工就不太容易，他們不在乎成品的好壞，只要能拿到錢就好。為了改變他們的想法，我採用「情感說服」，出錢請工廠領班到台灣旅遊，帶他們參觀詩肯的門市、倉庫，讓他們感受自己做的東西擺在門市的感覺，就像是個藝術品，這樣一來，他們會覺得自己不只是一個工人。當工作有了成就感，他們也就更願意配合、付出。 品牌就像人，要有內在美，才能長久經營。「外貌」可以靠穿...
Q：這幾年為什麼開始做「柚木以外的生意」？
A：木頭家具在台灣的市場約有 300 億台幣，柚木市場只有不到 100 億，詩肯做到 20 億就差不多飽和了。但台灣整體的家具市場有 1000 億那麼多，既然我們對市場那麼熟悉，就開始想是不是可以把家具市場的餅做大。 以「居家」這個概念為核心，我把「詩肯」當做是品牌的姓氏，雖然每個延伸出去的品牌個性都不同，但是他們骨子裡還是流著相同的血。就像我們底下的兩個新品牌詩肯居家（Scan living）和詩肯睡眠（Scan comfort），簡約的北歐風格不會改變，價格也都落在中高價位，只是鎖定的消費族群有些不同。我這個人就是這樣，不做不可能的夢，只要專注在自己熟悉的事就好。
Q：你很清楚詩肯的定位和定價？
A：這個一定要堅持，一個漢堡從 30 塊到 2000 塊都有人買；五星級飯店會賺錢，一星級飯店也會，一定要先把價格訂出來、鎖定好消費族群，再好好服務這群人，才會達到你想要的。 人性很奇怪，你把價格訂太低，他會不想買；價格訂太高，他又捨不得買；花錢花得不痛不癢，他也覺得沒有意思，所以要訂在中高價位，讓他想吃卻無法馬上吃到，讓他花錢花得有點痛。 要做到這點， 這也是從失敗累積出來的經驗，過去我以為成本一塊，只要賣一塊三，就是賺 30%，所以把創業資金虧光。現在知道要了解顧客，先訂出他們能夠支付的價格，再去找供應商談價錢。
Q：詩肯的門市氛圍、銷售方式，也是鎖定這群中高價位的消費者？
A：我們很講究「情境」，展場燈光顏色要多亮、地毯顏色怎麼配、杯碗怎麼擺等都有根據，因為我們要讓消費者踏進店面的感覺是舒服的。 我們想辦法讓人覺得逛詩肯是一種娛樂，所以用人、情境吸引消費者。我們在 2015 年設立 Scan cafe，不是為了營利，是要創造員工與顧客之間的交流，希望能增加顧客踏進店裡的機會。 由於家具的購買行為不是個人就能完成，需要一家人共同決定。所以我們告訴員工，先跟顧客的家人建立好關係，再進入產品，因為消費者買東西，在意的問題就是那幾個：多少錢？有沒有折扣？什麼時候交貨？如果直接跟他講價錢，他們不會埋單的，真正要學的是人際互動關係，而不是產品知識。 相對於其他家具業者，我們的門市員工非常少，一間 100 坪的店，最多就是三個人。這麼做的原因，是我在德國觀察到，必須讓員工有不錯的收入，他才會做得開心、願意跟你做。 我們的門市人員有獎金制度，今年有一個新進員工在過年期間收入就達到 40 萬，因為人員精簡，收入高，員工拚才有意義，人一多，就會把業績分散。這也是為什麼我們不斷展店，平均單店營收還是能持續成長的原因。
2021年1月7日 · 2021-01-07. 中央大學人力資源管理研究所副教授 林文政. 國立故宮博物院藏品. 戰國四公子，他最受後人景仰、部屬更願意賣命！ 信陵君的「僕人領導學」 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 一位主管因為善待部屬，部下都樂意為他賣命。 在主管調單位後，許多下屬希望跟著走，卻未能如願；而新接任的主管又與原主管的帶人方式大相逕庭，致使短時間大群員工離職。 留下來的人這樣描述原主管：無論員工職位高低，他都展現高度向我們學習的意願；他會犧牲自己的利益來滿足部下的需求；他也常鼓勵公司和部屬要負起回饋社區和社會的責任。 這位主管讓我想起戰國四公子（齊孟嘗君、趙平原君、楚春申君、魏信陵君），尤其是魏公子信陵君。
2016年12月26日 · 我們得先談談個人當責的特質。 個人當責的特質. 個人特質是指一個人的特性（characteristics）、品質（qualities）、或特定行為（behaviors）。 個人特質是領導力很重要的關鍵要素，但很難「教」。 一般認為，學校或MBA課程應至少「教」一部分至某一程度，另外一部分則需組織或機構來「培育」。 因為培育需要有一個實際管理或領導的舞台；所以，一個人的領導特質通常是在職涯的後期才修成正果。 「專業技能」再加上「人格特質」已經越來越受重視，需求也越來越迫切； 因為專業技能發展到一個程度後，
2020年1月17日 · 未來 Google 台灣會轉為多位主管制，一處辦公室由多位不同核心職務的主管（Site Lead），共同決定發展方向，目前已知的主管，只有 2019 年底接任 Google 台灣總經理的林雅芳，其餘皆尚未公布。
2020年8月5日 · 「我以前常常在球隊上大吼大叫，不只叫到高血壓，也叫到沒聲音，但這樣叫到底有沒有效？ 他不只會在球場上大吼隊友，更時不時氣到摔水瓶，以致現在水瓶都是鐵製的，因為「摔破過太多塑膠瓶」。 陳允懋坦言，每次發完脾氣，他事後都會後悔，「我摔瓶，別人也不會留下來再練一個鐘頭。 每次比賽或練球結束，他都會思考如何做調整。 他不斷想自己為什麼會生氣，因為「覺得有機會贏，但團隊沒有把握住」。 不過，再往前推，他事前跟團隊說輸贏無所謂，現在卻因為輸球而扼腕，豈不前後矛盾？ 現在，當他要說話時，他會請大家停下動作，等到完全沒聲音。 請團隊盯著他，心平氣和地給予指令，跟大家說為什麼要做這件事、要怎麼做。
2020年12月17日 · 全球速食龍頭業者麥當勞，如何擬定經營策略？在台灣麥當勞任職超過30年的策略規劃與分析部副總裁林明道，首次接受專訪，揭露了這幾年，麥當勞的決策方式。
