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台灣第一位留美哲學博士林茂生，一生都為台灣的教育和文化努力，原本終於盼望到「台灣光復」的這一刻，卻沒想到，不久之後，他成了消失在島嶼上的台灣菁英之一……（責任編輯：蔡沛宇）. 文/ 張肇烜. 出生台南的 林茂生 博士（1887-1947），是台灣第一位 ...
2019年1月9日 · 不過，林敏雄也看見了乾貨市場的限制，畢竟消費者不可能為了買衛生紙、洗衣粉這些乾貨商品，天天進全聯。 如何吸引顧客天天上門？ 林敏雄經常出國，他仔細觀摩國外超市的做法，對於全聯下一步該怎麼走，找到了明確的方向。 2006 年，他下定決心 ...
2021年11月22日 · 今周刊. 2021-11-22. 分享本文. 【為什麼我們要挑選這篇文章】從全聯逐步併購大潤發、拓展線上線下通路的發展模式來看，是不是跟「鄉村包圍都市」的原理很像呢？ （責任編輯：邵元婷） 全聯董座林敏雄先前才透露，屢傳出售的大潤發及家樂福，都曾找上全聯，未料，22 日全聯即拋出震撼彈，選擇併購大潤發，並表示，交易包含大潤發自有土地及建物、門市經營權及大潤發自有品牌，收購案仍需通過主管機關審查確認。 同日，大潤發母公司歐尚零售內部信曝光，表示已將持有的大潤發股份（64.83%）出售給全聯，大潤發 95.97 % 的股份將由全聯持有；潤泰集團旗下潤泰新、潤泰全透過重訊公告，指出全聯以每股 319.0438 元承接股權。
2019年1月15日 · 全聯正在快速成長中，如何改變這種操之在人的模式？ 林敏雄思考著，是時候成立自己的物流中心了。 有了自己的物流中心，供應商只需要將商品集中送到這裡，物流中心會按每家門市的下量整理、分配，交由自己的車隊運送出去，讓門市下單的貨品一 ...
- 全聯生鮮銷售以每年 10 – 20% 的速度成長
- 投資門檻高，讓全聯生鮮多年虧損
- 年輕人轉到超市採購，全聯將生鮮視為長期發展戰略
據了解，全聯過去耗時長達 13 年經營有機和產銷生鮮蔬菜，目前耕作面積超過 500 甲、契作農民超過 2,000 位、年供應量超過 1.2 萬噸，販售商品數量加總占全部品項的一半，預計今年契作面積可達約 900 甲、生產噸數超過 1.6 萬噸。 同時，全聯在門市設立不同蔬果專區，分為有機認證、產銷履歷、慣行蔬菜、農家直採等 4 大類，在規模經濟發酵下，消費者可相對平實價格買到平價有機與產銷履歷商品。 而全聯業績也逐漸反映，生鮮銷售每年以 10 – 20% 速度成長，占營收比重即將突破 30%。
即便生鮮年年成長，但卻幾乎年年虧錢，全聯內部對生鮮的看法是「門檻很高！」，原因在於，僅僅是生鮮處理廠就耗費上百億元建置，而在貨源供應源頭上，必須在各產地不斷找尋符合生產條件的小農加入契作。 全聯對生鮮產品態度是不只要做好，還要進步，因此，已可做到在產地完成抽檢的水平，也就是，委任外部供應商設立產銷履歷控管中心，讓所有蔬果直接進行田間管理和農藥殘留檢驗。 除了在生鮮販售上逐漸築起門檻，近年興起的外送風潮，全聯也瞄準生鮮產品，今年初推出 PXGo! 小時達以及 Uber Eats 雙平台生鮮雜貨外送服務，主打線上售價和實體門市相同，1 月上線以來外送業績更逐月呈現雙位數成長。 全聯董事長林敏雄不諱言，「現在做外送是下一單賠一單，5 年如果能損平就阿彌陀佛」，透過外送不加價的方式，讓消費者養成使用...
據了解，林敏雄抱持的信念是，全聯作為超市龍頭，必須接受大眾拿放大鏡檢視，消費者吃下去不好是要負責的，從來不要求生鮮要成為全聯的銷售金雞母。 不過，即便生鮮獲利是最後才考慮的因素，卻也是全聯長遠發展戰略之一，理由是，年輕消費者到傳統市場採買的比例不高，反而轉向到超市採購逐漸形成趨勢。 在這次本土疫情中，可發現，消費者除了到全聯搶衛生紙、泡麵和米等民生用品與乾貨，生鮮更是掃貨重點，到超市採買生鮮的習慣可望因而加深，全聯正在築起高門檻，長遠目標是看齊日本超市業，生鮮占營收比重達 40%，逐漸拋開後面追兵。林敏雄也說，40% 不是目標，全聯是一定要達到。 （本文經合作夥伴 鉅亨網 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為〈〈觀察〉生鮮成疫情下搶手貨 全聯堅持做最難賺生意...
2022年1月26日 · 全聯董事長林敏雄 22 日指出， 2021 年營收為 1,590 億元，不僅在去年提前超標，還創下過去銷售額紀錄 ，而在宣布拿下大潤發版圖後，將可再增 22 家店數，帶來 250 億元的新增營收，因此全聯才在今年訂下整體營收將挑戰 1,900 億元的雄心壯志。 當 2001 年家樂福營業額創下新台幣 400 多億的好成績時，那時的全聯完全看不到對方的車尾燈，而就在那之後，全聯開始了自家版圖的奮鬥之路，不僅從一開始的 68 家店面迅速拓展到至今的 1000 多家分店 ，還在 2021 年交出營業額 1,590 億的亮眼成績單 ，而這一路走來，全聯是如何從雜貨店脫胎換骨成零售業巨頭的呢？ TechOrange 科技報橘製圖. ♦ TO 延伸閱讀： 併購大潤發，全聯邁向零售王者之路！
2021年10月25日 · 時序回到 1998 年，全聯前身為「中華民國合作社聯合社」，在全聯董事長林敏雄接手後更名為「全聯福利中心」，當時全台門市僅 66 家，卻在這 23 年期間迅速茁壯，一路成為超市龍頭，如今更瞄準量販市場。 台灣家樂福與大潤發出售消息頻傳，出售對象不約而同鎖定全聯，林敏雄也不諱言兩家都找過他，如今收購大潤發成定局，產業重新洗牌，全聯在零售市場開疆闢土，開創出難以撼動的霸業。 ♦ TO 推薦閱讀： 【地產零售業的斜槓大叔】全聯董座林敏雄如何參考「別人的失敗」打造地產、零售雙霸主？ 從 66 家到如今的上千家，全聯是如何「愈變愈強」，連對手都想賣給它？ 高雄科技大學行銷與流通管理系教授吳師豪分析， 全聯起家以來，就善於併購 ，像是楊聯社、善美的超市、台北農產運銷公司超市、全買超市都成為全聯的一份子。
