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2021年11月26日 · 台北市政府產業發展局局長林崇傑親自蒞臨頒獎恭賀，「疫情雖然給服務業帶來極大的衝擊，卻也看到台灣專業經理人的帶領，使得我們的經濟不斷邁進，台灣的下一步，必須靠各位一起努力！ 」勉勵所有的 MVP 經理人能帶領企業找出新的競爭優勢，寫下佳績。 台北市政府產業發展局局長林崇傑。 《經理人月刊》榮譽發行人何飛鵬觀察，台灣面臨疫情衝擊，仍能快速復原，是非常難得的事。 從統計數據來看，今年光是上市櫃公司的獲利，每一季都超過一兆台幣，也就是全年會有 4 兆台幣的營收，這數字比往年成長近一倍。 《經理人月刊》榮譽發行人何飛鵬。 何飛鵬認為，整體台灣的經濟狀況非常好，按照這樣的狀況，未來 3～5 年也會是好的狀況，「 我們身為專業經理人，會有更多的發揮空間和期待，也更該有自己的想法和態度，為社會做出貢獻。
2022年2月24日 · 前些日子我注意到一個消息，成大醫院院長林炳文罹癌後，原本以為控制得很好，卻忽然間復發，匆促病逝，享年六十一。我因而在臉書上轉貼了一篇深獲我心的文章，標題是《今天就是特殊的日子》。
- 把每一個案子都做到最好，客戶信任是最珍貴的資產
- 深化、整合核心技術，多元應用發展，墊高競爭門檻
- 排除不必要的耗損虛工，用精準到位的服務節流開源
- 走一條差異化的路，避開激烈的紅海市場
Q1. 出社會第一份工作，就碰到公司倒閉？
我 1985 年出社會，就做這個產業，做了 8 年，從最基層的小監工，到工程部協理。本來想說， 35 歲就可以在上市公司上班，怎麼知道公司說倒就倒了。 我是第一線工程主管，最痛苦的是協力廠商、業主要怎麼辦，我每天跟他們長時間相處，感情很好，就開始想怎樣可以解決夥伴的困擾，把業主受到的傷害降到最低，最後決定合力把案子收掉，讓業主付款給我們的協力廠商，度過公司倒閉後的空窗期。
Q2. 公司倒了，你怎麼會想留下來善後？
那時候我有 3 個考量。第一，這是自己帶的兄弟，跟著我 7、8 年，要怎麼辦？第二，協力廠商每一張單都是我簽名發出去的，我是不是要負責，雖然錢沒有跑到我口袋。第三，業主很多單都是我老闆談的，未來怎麼面對他們？當下想想，最好的善後就是面對它，否則陰影永遠會走在我前面。 對我個人來講，留下來善後我得到最多。我得到供應鏈的支持，因為我解決了他連環倒閉的危險；我的信用得到增長，因為業主解決了工程無法準時完工的問題；還有，我帶出來的這群兄弟，現在都還在第一線為我們團隊打拚，這才是更大的價值。案子收完後，回到台中，聖暉創辦人楊炯棠（梁進利台北工專的學長）相當熱情，導引我們進到公司來。
Q3. 聖暉從空調工程起家，如何切入無塵室工程？
剛來第一年，公司營業額是 2500 萬，從很多小案子修修改改做起。 1993 年，第一個案子是做量販店。做到一半，矽品（半導體封裝測試公司）要建新廠，我們就毛遂自薦。但聖暉沒做過這種案子，我就溝通是不是可以來看我在前公司做過的案子，就是摩托羅拉（Motorola）在中壢的半導體封裝測試廠。 那個案子整個過程都是動態修改，施工時間很短，每天早上 6 點半，到當天晚上 12 點。走的時候還要恢復原樣，讓工廠可以繼續生產、不用停工。前前後後做了兩年多，我們安全、如期完工，跟客戶有相當深的革命情感。因為這樣，我們有機會參與投標。 從矽品的案子之後，每年都接 5～8 個案子。我常講，要把案子第一次就做好，因為要拿到第一個案子，除了過去的信用之外，還可以靠價格有點優勢，但是要拿第二、第三個案子，就會有「歷史包袱」，因為你做過的案子都必須接受檢視：負責建廠的滿意、後面使用者要滿意、維修要滿意，這一串人全部滿意，他才會把後續的案子交給你。
Q4. 聖暉的經營理念願景之一是「專注於本業，多角化經營」，這難道不會有衝突嗎？
在這個產業裡，一個工程公司通常做一個產業，就可以支撐它運轉。但是我認為，公司必須多元參與有意義的事，才是善的循環。接觸不一樣的產業，同仁會成長，可以學習更多知識，有機會挑戰自己。 這幾波浪頭，很多公司下來、很多上去，下來不代表沒做好，可能只是沒跟上浪頭。我必須讓公司長期發展，每個浪頭都能跟上。我們這一行，研究產業很重要，才可以了解產業未來趨勢。
Q5. 多角化經營思維，如何展開布局？
接了公司負責人之後，到掛牌上市，我開始想未來路要怎麼走。我認為，當 我們有能力的時候，應該讓一個產業做起來，不只是一個公司做起來。所以，我們應該走一條差異化的路，不希望一直在紅海市場跟同業競爭，就開始思考水平整合、垂直分工，希望更落實所謂的「一站式服務」，也就是統包的概念。 要做統包，就會開始思索自己的核心管理技能和核心技術，才能發展核心事業。盤點完之後，發現缺兩個東西：一個是水氣化整合，有股東就引介了朋億，補足了這塊；另一個是與建廠有關的技術（純水、廢水、化學輸送設備、特殊氣體、水電、消防、空調）都完整了，還缺土木，我們就設營造廠。補齊這兩塊，我發現這就是我跟同業的差異，在市場上做出的區隔。
Q6. 你經歷過前東家破產，後來又碰到客戶破產，兩次經驗有什麼學習？
公司破產我學到的是，有限資源要做有效應用，也要願意和員工分享權力和資源，有時候願意分享，得到更多。加入聖暉以後，我願意扛責任，也設立制度與第一線分享，他們賺回來的錢更多。 客戶破產指的是勝華倒帳的案子，我有時候想想還滿懊惱的，它帳上還有幾十億現金、是上市公司，老闆又是學長，雖然積欠工程款，應該不致於出問題，沒想到某天就傳出宣布破產的重訊。 事後我檢討，過程中哪裡做不好。首先，我們還是有部分缺失，所以第一個時間點大家在收錢的時候，客戶有理由說，你還有些東西沒做完，款項要緩收。其次，客戶有部分設備還沒到，我就感性地想說就等你設備來，但是等待就是成本、風險。從那次以後，我要求工程師簽合約時，不要把兩個時間點、施工不一樣的案子擺在一起，要不然就驗收不了。 我們也重修很多內控標準，制定很多施工標準書、標準樣板，希望所有工作一次到位。第一次就做好、做對，交給你，我就收錢。一件衣服修改 3 次，就不是新衣服了。第一時間幫客戶做好，給他良好環境，他就可以提升良率，我就可以收錢，這是雙贏。
Q7. 這也是推動全面品質管理（TQM）的源頭？
服務每個客戶，都是客製化的服務，產業特性、建廠特性都不同，整個系統應用和工法也不太一樣。成熟的工程師可以應付很多變化，還在學習的工程師應變能力弱一點，就要回到標準書。幾年下來，我慢慢把很多標準抓到一定的一致性，可以開始談所謂的全面品質管理。這也給了我們新的動力，終極目標是在第一時間達到驗收條件，同時在第一時間讓客戶有最高良率的產出。 我也從品質提升、速度加快、降低風險的角度讓同仁知道，全面品質管理對公司競爭力有幫助。也因為要標準化，我們就開始想程序書、流程裡面，是不是還有哪些虛耗要排除；是不是有很多東西，可以先在工廠做完，再拿到現場去。 我們這個產業，大部分施工的原物料都是買進材料，在工地現場組裝。把工作移到工廠裡，就是所謂的「預製」，牽涉到施工概念的改變，以及為了公司把戰線拉長做準備，將來有特殊場合、特殊工種的業務，成為我的利基來源。 我在泰國有個案，透過預製，我把核心管件、設備都回到預製廠，做好了直接從中國出口，現場只要按照編號組裝，品質就到位，也降低我在泰國施工的風險。要做到這點，就要回到管理面，有很清楚的標準書，做適當規範；技術上也要做到精準的圖面規畫；回到工廠時，還要能...
Q8. 進一步說明對產業帶來「質化改變」的意涵？
工程服務業，既然是工程放在前，大家看到的就是黑手產業。這幾年，我希望可以重新定義這個傳統產業：它不是工程業，而是工程服務業。當公司是從服務來定位，我讓後勤部門盡量服務第一線同仁；第一線同仁盡量來滿足客戶的需求，這樣公司就動起來，讓產業得到應有的尊重。 我常講，除了產業上的差異化、技術上的差異化，更重要的是管理上的差異化。這幾年我們不斷改變形象，從公司內部包裝、人員培訓做起，灌輸他們是在做有意義的事。我會引導年輕同仁，他們是在為客戶建一個工廠、為客戶創造價值。這樣他們就會知道，圖上面的一筆一線，代表的都是資源；一筆一線開出來的規範，都代表未來業主要花錢。 我跟設計部門講，你這條線一畫，現場就是這樣。你可以畫粗細長短，可以把這條線拉過去，可能圖面好看、對稱，但這都是花業主的錢去換的。去到現場，重要的是功能，第二個要安全，再來是實用，怎樣讓管子能夠達到適當使用量、最大效益，這才是我要的。
Q9. 腦中好像有個施工圖，這邊可以再精實、那邊可以再精實？
編預算，大家都會藏一點東西在裡面，他沒有惡意，只是為了藏安全預量，也有很多人喜歡把不一樣的東西擺在一起採購。但既然要精實，就是回到所有採購計畫，一個東西就是一筆，代表每一筆都要精算、都要編預算。 做個比喻，對圖面了解夠透徹，圖就在腦袋裡，哪邊要有管子、有螺絲，走進工地前腦袋就要有。走到工地後，我就可以知道今天用了多少工料；回到工務所，就可以調整明天工料，這就是精實的終極目標。 我常講精實跟精進。精進，是今天跟昨天比，今天一定要好一點點，明天要更好一點點。精實，是讓公司賺管理財，才會受到市場尊重。
「要走一條不太一樣的路，不要一直在紅海市場跟同業競爭。」訪談間，聖暉工程董事長梁進利反覆提及他的「差異化」管理理念。因此，他嘗試將聖暉從「一家工程公司、做一個產業」的定位，重新定義成「多產業、多工種、多人才的工程服務公司」，設法做到產業上、技術上和管理上的差異化，讓聖暉能夠抵禦景氣循環帶來的風險，穩健經營且多元發展。
- 永續治理張雍川。國泰證券投資信託。總經理。陳亞男。勤誠興業。執行長暨永續長。臺灣基督教門諾會醫療財團法人門諾醫院壽豐分院失智照護聯合服務中心。臺灣基督教門諾會醫療財團法人門諾醫院壽豐分院。
- 數位創新李碧珊。王品餐飲企業發展中心。副總經理。瑞奧（PressPlay）管理經營團隊。
- 產品服務黃正田。全家便利商店。商品本部副本部長兼鮮食OMO整合部部長。黃國欣。川方企業。董事長。吳有順。展雋創意（OVO）創辦人暨執行長。王馨妤。上準工程。營運總監。
- 行銷業務高明慧。三立媒體集團。總經理。鄭婉婷。LINE台灣電商。事業部LINE禮物資深總監。潘瑋翔。薩泰爾娛樂。執行長。王文星。VDS 活力東勢。王富琳。亞翔系統集成科技（蘇州）
2020年1月17日 · 2020-01-17. 整理‧撰文 陳彥丞、陳芳毓. 蔡仁譯 / 攝影. Google台灣第一號員工簡立峰宣布退休！ 當年他如何一手催生Google台灣？ 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. Google 在台灣的第一號員工、Google 台灣董事總經理簡立峰，宣布要在本月 31 日卸下職位。 Google 表示，簡立峰退休後不會擔任 Google 任何職位，而是把時間留給家人，以及持續投入台灣新創產業，給予相關協助。 未來 Google 台灣會轉為多位主管制，一處辦公室由多位不同核心職務的主管（Site Lead），共同決定發展方向，目前已知的主管，只有 2019 年底接任 Google 台灣總經理的林雅芳，其餘皆尚未公布。
2017年5月5日 · 從經營心態看企業接班的困難. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 「富不過三代」是一句我們相當熟悉的話。 不過，我近期與一些實務人士聊台灣的困境與未來時，卻體會富二代接班失利現象背後的道理。 不過，以下的論述，並非要推論而認定所有二代接班都失敗、與三代都敗家的普遍現象；而是對富家子弟商業行為的一種反思、借鏡，提供傳統二代接班家族的參考。 訪談過程中，與我互動的業界中階主管提及二代接班後，公司的策略相對保守、不敢冒險創新。 於是我們有了下列的三個論述與一個反思： 第一代的開創精神：要拼，才有得吃. 過去，台灣適逢經濟發展起飛，無數的創業家從無開始，白手起家或黑手頭家，拿著皮包走天下、日以繼夜的打天下；這一代的企業家，靠著「要拼，才有得吃」的開創精神創業。
2016年12月26日 · 我們得先談談個人當責的特質。 個人當責的特質. 個人特質是指一個人的特性（characteristics）、品質（qualities）、或特定行為（behaviors）。 個人特質是領導力很重要的關鍵要素，但很難「教」。 一般認為，學校或MBA課程應至少「教」一部分至某一程度，另外一部分則需組織或機構來「培育」。 因為培育需要有一個實際管理或領導的舞台；所以，一個人的領導特質通常是在職涯的後期才修成正果。 「專業技能」再加上「人格特質」已經越來越受重視，需求也越來越迫切； 因為專業技能發展到一個程度後，
