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2015年4月2日 · 你超酷的。 憑什麼要聽我的？ 當個正妹CEO沒什麼規則可言，若有，其中之一必是質疑所有的事情，包括我在內。 這個出發點絕對沒錯。 我是壞女孩的創辦人、執行長和創意總監。 我只用了短短七年，在三十歲以前，便一手建立了這個企業。 我不是富二代，非名校出身，這些年來也沒有大人指點，完全是自己摸索出來。 壞女孩上過很多媒體，經常被報導得宛如一則童話。
- Sophia Amoruso
- 從本土企業併入跨國集團，為人才開創國際舞台和機會
- 長期客戶數占比70%，媒體掌握度誤差只有3%
- 愈放手，員工表現愈好，專注做好傳承和接班
Q：為何決定讓自己創辦的公司「被收購」？
A：創業到現在大概 25 年，一直都非常高壓，我或 Arthur（先勢董事長楊忠翰）不可能一輩子做下去。我們培養了很多人才，公司的永續傳承跟發展很重要。再加上提案或比稿時，有些客戶會覺得我們缺乏國外資源。綜合這些考量，我想如果能成為國際公司的一份子，也是很好的事。 格威傳媒背後是 KHL（達勝集團，台灣大型私募基金），當初找我時，我問為什麼？他說，本土有很棒的公司，但規模都只有這樣，問我「你未來想走到哪？」我記得很清楚，我說「我想走到海外，當國際公司」。當格威賣給（日本）博報堂，KHL 董事長郭冠群跟我說，「Jocelyn（黃鼎翎的英文名），我們第一次見面，你講的話，我做了。」
Q：本土公司也能傳承人才、永續經營，非要國際化？
A：首先規模不能比，再來是國際公司的發展空間比較大，未來同仁有語言天分或對海外市場有興趣，都有機會外派，讓人才開枝散葉。其實剛開始談被收購，也很掙扎，我百分之百同意，Arthur 不同意，最後他被我說服了。我說希望有一天成為國際公司，這些孩子可以成為國際公關人才，他也覺得有道理。現在我們都很樂觀看這件事，假設今天是看台灣的生意，我做完 35 年，接棒給別人，當然 OK，但我總覺得公關人應該要有國際視野、走到海外。
Q：本來就夢想國際化？
A：不是本來就有。應該是 10 幾年前，公司發展到 50、60 人，最深刻的感受就是比稿時，有些客戶不管提案好不好，喝洋墨水就是比較喜歡。外商也很好，有自己的策略和制度，本土公司很實做。我是很不服輸的人，你看我本土公司、沒有策略，沒關係，我現在就是這樣，但是我可以學。我從聯廣、奧美找人才，把競爭對手當成可敬的老師，了解我有什麼不足，應該再學習什麼。
Q：被說過沒策略，何謂有策略思維的公關操作？
A：剛創業時，辦記者會，搞個話題就好，根本不知道公司講的是什麼、品牌策略是什麼。現在學會第一要站在品牌的角度，拉高思考點；第二是從單點、線、到面的全方位思考。無論一場記者會或一個單點的活動，都不能跟品牌相去太遠，要非常 consistent（一致）。 這塊學習很最重要，也讓我們跟客戶互動很緊密，像三星就做了 12 年，Motorola 當初也是服務十幾年，奠定先勢擅長 3C 科技的形象。
Q：公司很多是老客戶？
A：一間公司經營體質，長期客戶沒有到 40%，是很危險的，隨時可能養不起員工。客戶是經營基礎，我們長期客戶數達 70%，固定薪資、短銷費用，我都付得起。像 COVID-19 這種危機時刻，也還可以支撐。 我創業前兩年是真的睡不著覺，兩年後再也沒有這樣，因為客戶都是來自於客戶、媒體或朋友推薦。有人問過，「你們平均一個月要去幾家陌生拜訪？」我說，「不用，你來幫我把客戶看好就好。」
Q：做陌生拜訪，不會開發更多客戶？
A：我的陌生拜訪是完全不認識，打第一通電話去找行銷部門的那種，我們的生意不需要這樣，做都做不完。而且公關是很需要信任度的產業，陌生拜訪意義不大。我們可以發展新方向和策略，也是因為基礎穩固，即使辭退一、兩個客戶，都不會太擔心。 我的事業部主管都超負責，很重視目標管理，常害怕掉客戶怎麼辦？我都說「舊的不去新的不來。」如果這個客戶讓你的團隊這麼 suffer（受苦），有需要嗎？如果看不到公關在客戶上的價值，就辭退吧。
Q：公司2021年啟動接班計畫？
A：我們有導師制度，每個事業部主管會帶副總，傳承經驗。挑選標準是互補性強，譬如你的決斷性較差，就找決斷性較高的主管，把他的特質教到你身上。 創業初期，我覺得我在做球跟丟球，希望同仁都能接球。這幾年來，我的心態變成不能掉球，因為不喜歡輸，一直是模範生，大家期待很高，怎麼能掉？ 這也是我想休息的原因，競爭者很多，要維持公司的競爭力，不一定是我一個人做。我不能再執著不掉球，要開始傳球。總有一天棒子要交出去，現在不開始讓他們參與決策，還是我自己決定、往前跑，我永遠離不開這裡。想通這一點，大家可以共同決定，共識比較高，也比較不會有抗拒。
Q：從前什麼都要管，怎麼做到放手授權？
A：我以前真的很可怕，一去現場，看不慣就重新彩排，只要我來大家就很害怕。每間公司提案我都要審，每一字一句我都會看，看到半夜沒辦法睡覺。後來我發現，這樣等於是摧毀同仁信心，他們會覺得，我不用管，老闆來改就好，他永遠沒這個能力。 這兩年我都選擇退居第二線，proposal（提案）寄來，我只看大策略，也不改細節，他們只能努力寫，我就不斷稱讚「你寫好好」，他們就愈來愈好，現在幾乎都不看了。放手的過程很煎熬，風險也要控管好，先從熟的客戶開始。
Q：怎麼挑接班人？
A：大的層面，要有格局，能看全面性策略，帶領公司往前走；小的部分，要看得很細，從細節中才能看到風險。不過細節、風險，只要有心、經驗足夠，比較容易做到；格局大概跟性格有關，經營者最難的也是這裡。 例如，有些客戶很重要，一年幾千萬的生意，但是團隊一天到晚換人，到底是捨客戶，還是捨同仁？這就有關經營格局，你要思考究竟問題出在客戶身上，還是主管沒做好溝通？在經營上，你認為核心、重要的事，你信仰的價值觀，都會影響你的同仁。 其次，負能量太高的人，也絕對不適合當公司經營者，因為會影響全公司價值觀。 還有一種人，因為我們公司是利潤中心制，有些同仁會因為搶客戶不開心，沒有協作概念，這也是格局問題。不能改變，就不會挑這樣的人。整體而言，態度跟性格是我們找人的基準。有時候，經營者不是能力最好，而是協調性最強的人。
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2014年4月9日 · 3. 要到了正妹電話卻不敢打：這樣的 networking 等於沒有用！ 在參加完活動、認識完新朋友以後，是不是把他們的名片就隨便一丟，再也沒碰過？如果是的話，那之前的 networking 不就前功盡棄了嗎？ Networking 最重要的是後續的 follow-up。
