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2013年10月8日 · 濱田強調，報告、連絡、相談是部屬用來影響主管的方法，確實做到這3件事，就可以不著痕跡地向主管展示自己的工作成果，贏得主管的信賴，《成功者的想法跟你不一樣》作者橫田尚哉也持相同看法。
- 期望主管「硬起來」，替部屬說話
- 期望主管臨危不亂，值得追隨
- 期望主管體察現況，設定合理目標
「我們部門已經有夠忙了，為何企畫部那一項專案，還要由我們來執行？」在部門內工作分配會議上，部屬質疑主管沒有為他們說話，爭取該有的權益，主管一臉無奈地說，「我也不願意啊，因為上級長官有交待。」 多數員工無不希望主管能夠「硬起來」，回絕類似上述「額外的工作」，而不是照單全收，增加部門的工作負擔。然而，主管也是組織的一分子，也必須面對、遵從上級長官的指令，若是冒然硬碰硬的話，也不會有好結果。 面對這種狀況，濱田建議，主管可採取先發制人手段。比如說，在上級長官發布新年度經營計畫前，事先提報部門下一年度工作內容，這麼做的好處是，對公司即將公布的年度經營計畫造成影響，順利的話，說不定就能取得上級長官同意，拿下部門想做的工作，而不是被動全盤接受上級長官的安排。
「慘了！這次死定了，不知道要賠多少錢給客戶。」「還找不出問題在哪裡嗎？到底是要多久才能解決啊。」遇到問題、突發狀況時，身為主管你是驚慌狼狽不知所措，還是氣定神閒、胸有成竹。兩種不同表現的主管，將帶給部屬完全不同的印象與評價，大多數員工都不願意在容易慌張的主管手底下工作。 然而，任何工作都會遇上無法預料的危機，濱田指出，這時主管可從以下兩大方面著手，避免陷入慌亂狀態： 1. 精神面：做最壞的打算。思考眼前危機，造成最大的傷害是什麼？只要知道這件事情，心情就能穩定下來。 2. 技術面：可在遇到問題前，事先準備好應變措施或檢查步驟；或是隨時準備好兩套計畫，例如遇上電腦系統大當機，若 A 方案是「查明原因，修復後重新啟動系統」，B 方案則是「無法順利修復時，重新安裝系統」。
「天啊，我明年的業績目標竟然要比今年多 10%，經濟這麼不景氣，是要我去哪裡找來那麼多客戶。」從部屬的角度來看，主管往往會強迫他們接受難以達成的目標；站在主管的角度來看，部屬認同的「適度目標」卻又顯得標準過低。 問題就出在部屬追求的是符合現狀即可，不會出錯的目標；公司則希望部屬的業績能夠年年成長，達成更高的業績目標。而身為主管又不得不接受公司所訂下的目標，因此主管的任務便是「如何使部屬認同較高的工作目標」。 「讓部屬自行設定目標，是最好的做法。」濱田強調，主管可事先讓部屬了解最適合他的目標為何。例如，公司想要削減明年 10% 的成本，負責採購的部門便要將這一項目標列為要點，因此在部屬設定目標時，主管便可事先指點這項公司的大方向。 等到與部屬面談明年業績目標時，主管可先聽部屬的看法，理解對方為...
2011年8月5日 · 戴爾電腦（Dell）日本分公司社長濱田宏指出，他對經理人的要求是，看到數據或資料可以立刻指出「這就是問題」，並且可以立刻召集相關人員解決問題的敏捷性。 **4. 柔軟度與成長力. ** 當今技術推陳出新的時代，工作能力的更新速度比以往快許多，如果領導者不率先學習新的觀念與技術，是很容易被淘汰的，不論是科技、財會，各種技術都要學習新的知識，持續成長。 柔軟度指的是不執著於過去的成功經驗，隨著時代變遷，學習新的經驗時有謙虛的精神，換句話說，就是變革能力。
2022年12月22日 · 台灣星巴克. 但值得發人省思的是，這種觀念在總公司卻相當薄弱。 根據我過去的經驗，特別是大公司，我認為職位愈高者離第一線愈遠。 從日產汽車時代起，我曾經長時間待在第一線，現場員工強烈感覺到總公司並不重視第一線。 總公司不重視第一線會有什麼後果？ 結果就是運轉不順暢。 總公司賦與現場的權限不足，因此在組織中，現場常處於弱勢。 我強烈認為，這才是公司的領導者應該注意的地方。
2014年8月15日 · 我前幾天去過了，那裡的狀況愈來愈好了。 還沒有去過的人，聽到這句話的當下肯定非常尷尬，內心默想：「連社長都去過了，我居然還沒去，真是太不像話了。 馬上去看看吧！ 管理的答案多半在現場. 實地勘察不只是單純去工廠看看而已，豐田章一郎還會用他那雙銳利的眼睛到處檢查。 聽說只要到現場走一趟，他馬上就可以看出問題所在，或是哪個流程出了差錯。 當他說完「你去過現場嗎？ 」之後，一定會再補充一些自己的意見。 例如，「那間工廠的情況真的是愈來愈上軌道了」、「關於 ，我有點擔心，麻煩派人去查一下」，所提出的意見幾乎都是一語中的。 看工廠，誰都會，但光是這麼做，沒有意義。 章一郎每每到工廠走了幾趟之後，就能對整體的情況、關鍵點，提出一套正確的判斷基準。
2018年8月2日 · ShutterStock. 為員工打分數真的很難！ 當主管後的首次績效面談，這是我的 4 點學習. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 8 月，大多數公司此時都已完成年中的績效面談。 由主管與部屬針對上半年的績效進行回顧，如果績效超前，可能會拉高全年度目標；落後的話，也可能下修年度目標。 照理說，績效面談是主管與員工正式的溝通管道之一，通常會在此時評估、回饋員工的表現，員工也可以反映工作上遇到的困難，和希望主管（公司）提供的協助或者獎勵。 而年中面談的結果，也與每個工作者最關心年度紅利及調薪幅度高度相關。 可是，這麼重要的事情，卻鮮少聽過員工說喜歡績效面談。 許多人困擾於不知道該怎麼描述自己的表現（白話點叫做寫自評表），也有許多人抱怨績效面談無法真正反映員工的成效。
2016年10月6日 · 岩田表示，只要是員工，都會希望能夠近身聽到領導者的想法，透過「社長的訊息信」，讓第一線人員與總部的想法聯繫在一起，自然就能成就團結同步的行動。岩田強調，持續書寫或許辛苦，但想要領導組織達成改變，沒有什麼比這個做法更有用了！
