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    • 團隊建設,不是要滿足老闆「萬民擁戴」的需要
    • 團隊建設,不是為了創造團隊「相親相愛的和諧假象」
    • 團隊建設,不是要搞的「走心到底、淚眼婆娑」
    • 團隊建設,不能只考慮人的互動,而不考慮整個組織的「系統性設計」

    總有一些以團建為名,但實為為老闆或上司按「讚」的假團建,因此,有效team building的第一步是:「不接受任何搞錯目標對象的團隊建設活動」。 以年終尾牙或員工旅遊為例,究竟是將其視為一個凝聚團隊的契機,考慮目標對象的需要、痛點、期待、激勵性,還是滿足了老闆的個人內在的需要?

    亞馬遜創辦人貝佐斯曾說過,他無法忍受「一片和諧、凝聚力」等詞彙,因為,對他來說:「和諧,不過是一群人同意彼此作為的『取暖』行為」。 和諧(取暖),不是團隊建立;和諧(取暖),是心理治療。 一個高效的團隊,一定是有「張力」的,要能暢所欲言,每個人都能在沒有政治考慮下,明白指出自己的主張、觀點或擔憂,並且充分論證;一個總是以和諧為優先的團隊,其實是在打造一個「流沙」團隊:平靜無聲,看似安全,但陷入其中,不論是誰,都是溫水煮青蛙的走向死亡。 所以,你的team building能否打破和諧假象、創造「不和諧」?為團隊注入活力、激發出每個個體的差異性、創造生命的多樣性?是為第二個關鍵。

    遊戲很好,但遊戲不是目的。團隊建設的理論定義是,「調整、或是重新打造一個新的社會機制(Social Mechanism)」,這個社會機制指的是:「你的團隊成員日常工作上是怎麼互動、怎麼溝通的?哪些人的性格、態度、價值觀與行為,阻礙或幫助了團隊互動的成效?」這個問題如果不回答、不面對、不扎扎實實的進行調整,那就不是在做team building。 更明確的說,遊戲如果只有創造一時的HIGH或TOUCH,那就錯用了遊戲這個工具,誤將工具,視為目的;而遊戲如果過度深入人心、總弄得淚眼汪汪、進入個人原生家庭、隱私或精神狀態領域的查探,那則是走偏了方向,進入心理輔導領域。

    一旦team building的做法,聚焦在成員間的互動,那還不夠。面對問題直接拿出的解方,是一種「線性思維」,線性思維很直觀、很直覺,但很危險,因為往往解的是表面現象,而不是冰山底層的根本問題。 印度在殖民時代,毒蛇很多,英政府為解毒蛇危害,獎勵人們抓蛇,一開始蛇確實減少,但漸漸的發現蛇看似少了,但拿蛇來領獎勵的人卻更多了,原來聰明的印度人養起了蛇,不得已,英政府取消獎勵,人們沒了生計,蛇全部野放了出來,毒蛇危害的問題就更嚴重了-這就是線性思維。 許多的團隊問題,是組織的「系統性問題」,只面對成員的互動方式是明顯不夠的,因為沒有系統性的面對根本問題。例如: 1. 考核採強迫分配加末位淘汰,然後又要他們互相幫助、分享秘訣? 2. 業務人員的績效目標是銷售額,於是拼命接單、有單就接,生產單位的目標是要準時交貨,但產線設計是大量標準化的生產線? 3. 團隊成員做一樣的工作,但同工不同酬「年資高的領高薪、年資低的慢慢等總會輪到你」,這是文化,但代價是? 4. 資源分配不一致,跟上司關係好的,資源拿的多,績效總是做得好,或分配邏輯總是模糊不清或講不清楚,致使成員間總猜忌懷疑、討好上司、彼此爭鬥? 5. 部門分工的立場天然之不同,如業務主攻、財務主守,缺乏一個統合目標或總體指導思想的指引?……等。 這些舉例,都在強調一個觀念:「team building,不是只靠修正團隊成員間的互動方式,更不是純粹的運用遊戲、活動來創造感動就好,而是要考慮整個組織的系統性設計問題」,包括,策略共識、組織分工與流程設計、績效目標與考核、薪酬激勵、領導方式、企業文化等。 聽完我的觀點後,友人問我:「你的觀點很全面。但如果每次都得考慮那麼多的系統因素,team building不是很困難嗎?」 我這麼回答他:「其實不難,回到管理基本功,就從『開好一個會議』開始!」,會議,就是一種社會機制。 「例如,你跟團隊都是怎麼開會的?他們每次都是行禮如儀的匯報、還是都是你『一言堂』的單向開會?他們能不能在會議上『各言爾志』的充分表述觀點?你有沒有鼓勵這樣的行為?你有沒有鼓勵他們對彼此的觀點提出意見、激盪火花?你是鼓勵他們的多樣性,還是無聲地、不自覺的壓制?」 這個引導的過程,就是讓團隊真正的建造起來。讓他們的多樣性,可以自由的揮灑,讓他們可以無礙的表述自己的觀點、而不去考慮政治因素,這種打造「心理上的安...

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