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資料更新日期 113-04-30 18:00
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- 事前準備
- 訂定目標
- 執行過程
- 檢討成果
Q1：導入 OKR 之前，需要花多久時間和員工溝通？
組織內想做任何一項變革，都需要花時間討論，企業執行目標與關鍵結果（OKR，Objectives and Key Results）失敗的原因，多為事前沒有充分討論。施行前的討論應包含 OKR負責人是誰、是否要聘請外部顧問、該使用哪一種 OKR 平台、多久要開一次會議、事後的檢討方式。 一次把所有規則、問題講清楚，真正實施才不會顯得混亂、沒有章法，所以導入前花幾周、甚至一兩個月溝通，是必要且值得的。（口述／Dcard 執行長林裕欽）
Q2：如何讓員工自訂目標，同時符合企業策略？
實施 OKR 時，由下至上發想目標是很重要的步驟，但初次接觸 OKR 的工作者，最常犯的錯誤是，他們大多認為自己寫下的 OKR 很合理，就一股衝勁去做，而忽略了這件事是否和企業發展方向相關。 因此，雖然讓員工自主設定目標與關鍵結果，主管可指示每位成員的個人優先事項為輔。例如行銷專員今年的優先事項是做好半年一次的 A 專案，員工在寫 OKR 前，就要思考自己的目標，要對這項專案有具體貢獻。如此一來，員工既能做想做的事，也不會與企業願景相差太遠。（取材自《執行 OKR，帶出強團隊》，采實文化出版）
Q3：我設定了 OKR，代表接下來只做這件事嗎？
訂了 OKR，並不代表「現在只要做這件事」，而是意味著它是「現在必須要做的一件事」。後面這句話的意義在於，你不能拿 OKR 作為擋箭牌，忽略了基本的日常工作。 也就是說，雖然組織無須把每個任務都塞進 OKR 的流程裡面，也不應對小事情漠不關心。重點是，所有人確保當前的這件事能順利執行就好。實際做法上，你應該時刻提醒團隊成員要做什麼，例如在公司內網上張貼當季的 OKR。（取材自《OKR 工作法》，中信出版集團出版）
Q4：每一季最多可以設定幾個目標？
在 OKR 的理論中，這套體系建議企業每季最多設定 1∼3 個目標，是因為當數量「夠少」「夠精確」，才能在所有人腦海中建立清晰的印象。 如果你訂了 5 個、10 個目標，全都很想做，到頭來大家只會一團亂，找不到核心價值。假設你真的有太多事情要做，也要經過團隊討論，把較次要的任務排到第二季、第三季處理，避免失焦。（取材自《OKR 工作法》，中信出版集團出版）
Q5：如何判斷公司訂的目標，是否適合執行？
依據企業願景、使命，由執行長、高階主管共同討論出公司這一季的 3 個 OKR，當作第一個版本。接著，以這個版本為核心，延伸出部門的 OKR，但如果公司訂的目標不夠精準，部門撰寫自己的目標與關鍵結果就會「怪怪的」。 例如，公司以「與客戶建立長期關係」為優先考量，卻訂出「增加產品銷量」的目標，導致部門寫下「降低價格、搶更多訂單」的關鍵結果，就會偏離企業文化。換句話說，當部門想不出好的 OKR，就要回頭檢視，公司的目標和願景、核心價值是否一致。（口述／鮮乳坊創辦人龔建嘉）
Q6：目標設好，員工卻興致缺缺，是哪裡出問題？
這是因為目標缺乏「魅力」。OKR 的目標，應該是人們一看到這段文字敘述，就會感到備受鼓舞、自願嘗試這件事情。以研發部為例，一組好的 OKR 可能以「設計新技術，內容完整、通過世界級機構認證」為目標，「利用團隊激盪，每周想出 5 組創意提案」為關鍵結果。 如果你的目標只寫出「設計一項新技術」，員工就可能提不起勁，因為這樣的句型不夠有挑戰性。傳統的設定目標方式，會誘導人們寫出最低標準（因為要達標、使考績加分），但 OKR 的目標要盡量有「突破感」，才有激發的效果。（取材自《OKR工作法》，中信出版集團出版）
Q7：部門有各自的 OKR，如何判斷哪一個更優先？
不同部門在做同一件事情時，要能達到「先做什麼」「重點資源放在哪」的共識。組織無法對齊目標主要的原因是，兩個單位的目標「都不錯，不做好像有點可惜」。 例如，IT 希望優化網站註冊會員的流程，行銷部則想請 IT 改版網站設計，兩件事都有意義。為了避免爭執，可以用上一層（企業層級）的目標作為輔助標準，好比公司這一季其中一個大目標是「迅速拓展會員數」，優化註冊流程就應優先考量。（口述／姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊）
Q8：執行OKR的中途，可以修改目標嗎？
新創公司很容易頻頻調整 OKR，因為商業模式不確定、大環境變動速度快，你的大小目標隨時可能更動。OKR 的執行周期通常是一季一次，假設最重要的事情在中間變了，當然要趕快更改。 但如果每組 OKR 一變再變，員工也會失去重心。較好的做法是，一季的 3 組 OKR，其中兩組是固定的、不太會因外部力量而調整，像是「業務員要拜訪多少客戶、提高多少業績」，這是很基本的 OKR，一定要做到。另外，你可以設定一組比較有風險、需要多方協助的目標，好比「架設更有設計感的網站，以增加多少流量」，但或許執行到一半，外包的美術廠商臨時無法支援，就可以調整這組 OKR。（口述／綠藤生機執行長鄭涵睿）
Q9：員工的 OKR 跟主管期望有落差，可以更動嗎？
這套管理方法最重要的精神是由下而上建立目標，如果主管威權式制定目標，就跟 KPI 沒什麼差別。管理者應抱持開放心態，了解員工想做什麼，有時候反而是第一線更能看到問題的癥結。例如主管想增加顧客滿意度，希望客服人員的 OKR 是每周多打幾通電話，但員工或許會覺得，修改罐頭訊息的回覆內容就能滿足大部分的顧客需求。 關鍵是，一個部門做 OKR 時要透明，每位員工都能看到彼此的目標與關鍵結果，如果真的有人設定的太偏頗，他自己會意識到「其他人都在做哪些事」，主管給意見時，也不會顯得那麼強勢。（口述／松果購物董事長郭家齊）
Q13：關鍵結果已達成，卻沒什麼成就感？
關鍵結果要與目標有確實關聯，目標則要襯托企業願景，環環相扣之下，每一個小的行為才能體現成果。換句話說，你完成一件事，感覺沒有效果，就是因為目標設定太模糊、彼此缺乏邏輯。 比方說，有個目標是「舉辦一場內容豐富、氣氛良好的歲末晚會」，但關鍵結果是「找好場地」「安排餐點、住宿」，即便做得再好，也不一定能達到內容豐富與氣氛佳兩個訴求。（取材自《目標與關鍵成果法》，機械工業出版社出版）
Q14：做完一次 OKR，怎樣的達標率比較理想？
組織實施完一季OKR，員工要自評，以 Google 來說，他們打分數的方式是 0.1 分到 1 分。解讀分數的方式，要先看你設定的 OKR 是「挑戰型」還是「承諾型」。挑戰型是比較難的目標，如果只拿 0.5、0.6 分，其實可以接受；承諾型的意思是，一定要花大量時間、精力在上面，如果這類只拿 0.3 分，代表根本沒做好。 這時，每一季的檢討會就很重要，員工至少在會議上做 3 件事：第一，這次的 OKR 得到幾分；第二，為什麼只得這樣的分數；最後，下一季有沒有明確的改善計畫。（口述/姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊）
Q15：員工做了 OKR，覺得跟 KPI 沒什麼差，為什麼？
如果會出現這個情況，代表設定目標的方法出錯。OKR 跟 KPI 同樣都要訂目標，但前者更在意的是「達到目標的過程」，後者強調的是「達到目標的結果」。 以設計部門為例，員工的 KPI 會寫成「新產品的出錯率低於 5%」，但 OKR 會寫成「藉由更新設計手冊、強化培訓新技能，讓產品出錯率低於 5%」，兩者雖然有一樣的目標，但 OKR 的方式讓員工有方法可依循，就算最終沒有達標，他至少做了許多有意義、使組織前進的行為。如果少了這一點，OKR 就有可能淪為形式，變成只有「對錯」的管理工具，也就失去意義了。（口述／姚瓊工作室創辦人、OKR 專家姚瓊）
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