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    2020/8/14 · 經理人最實用的管理知識交流和學習平台,提供主管和上班族專業的工作心法及職涯提點,陪伴領導者管理組織、帶領團隊 ...

  2. 2016/2/3 · 年輕人找工作,該上的是「戰艦」!. 千萬別誤闖養老院. 許多社會新鮮人都想找一個氣氛佳、環境好、大家和樂融融的工作環境,卻不知安穩的企業沒有成長的空間、變動小的公司難以歷練、過於舒適的環境容易令人喪失鬥志。. 反倒是嚴苛的環境可以鍛鍊出 ...

  3. 2016/10/11 · TEDxTaipei 秉持「ideas worth spreding」的理念,要將各種不同的好想法帶給大家。講者透過18分鐘的短講向世界闖述他們的故事,並相互交流。2009年開始,已先後邀請了許多指標性的講者來到這個舞台。至今為止,已經累積了超過200 支的演講影片,成為華人世界一個重 ...

  4. 2020/11/12 · 施文彬從金曲歌王變「電競教父」!. 他如何把打遊戲,變成第二事業?. |經理人. 金曲歌王變身「電競教父」!. 施文彬如何靠打遊戲,長出第二事業?. 「暗淡酒店內,悲傷誰人知,痛苦吞腹內。. 」這是 1993 年《傷心酒店》的歌詞,旋律到現在還印在許多人的 ... ...

  5. 2014/7/16 · 下半年度景氣指標的「台北電腦應用展」首次於展期間舉辦遊戲高峰會,主題為「跨出遊戲新視界」,邀請多位遊戲界的代表人物,包括美商暴風雪遊戲製作人Hamilton Chu、日商CAPCOM台灣分公司總經理越知雄一、雷亞遊戲製作人李勇霆先生、雷爵科技製作人孟慶宇先生,以 ...

    • 資訊的價值
    • 有正確的資訊才有正確的決策
    • 策略如何形成?

    前頭看完了幾個常用的策略規劃工具,以下進入本文,我個人認為上述的工具都可以用,但最關鍵的問題是:「你對現在的局勢了解有多少?」,說到這個話題,我建議各位先看看我在inside上的這篇專欄文章:談商業數據管理的重要性-以三國志為例 你是否能如文中所述,對自己公司與外部資訊有如此清楚的掌握呢? 1.現在的資金、兵糧 這是你手中可動用的資源,你可以將它視為你的現金、資產,這些會被消耗,或者你能拿來做其他經營用途的資源。 2.每季資金收入、兵糧收入以及支出 從這邊你結合上述第 1 點,你可以算出這個城市的現金流,你會很清楚何時會透支?如果你手上隨時能獲得這樣的資訊,你就能知道現金是否足夠?要不要開始減少支出或尋求其他現金來源?這是很多公司常常無法隨時算得清楚的。 3.現在的兵力 你可以視為是戰力,這些兵的數量、訓練狀態決定你的基本戰力有多少。而回推到企業,你可以將兵力當成員工,他們是否有經過充分的訓練?因為有好好訓練的士兵,在戰場上就能以一擋十。 4.規模、名產、特徵 這些可以看出你的城市是否有獨特性?是否有可以仰賴的資源或先天優勢可以利用?這在遊戲的早期基本上還蠻重要的,因為有些城市能發展成巨大,有些不行,有些能生產特定的武器跟兵種,有些不行,有些時候你的武將必須要搭配騎兵才能打出戰力,但這個城市偏偏只能生產步兵與弓兵,那你在戰場上就容易居於劣勢。想想,在企業經營上,你是否也很清楚自己的強項與弱項?是否也清楚手上握有的資源?是否也知道公司即將遭遇的瓶頸點呢? 5.然後你可以試著偵查一下其他國家的狀態,也可以看到上述的八成內容,你會清楚對方有多少兵力?有哪些厲害的武將?他的城市有什麼優、劣勢?甚至也能看到他與其他國家的外交狀態。如果,你對你競爭對手或外部環境的了解有這麼多,那你會不會更容易做決策?你會否更清楚知道該怎麼打市場?會不會知道該跟誰策略結盟比較恰當? 綜合以上兩點,不就是被很多人棄之如敝帚的 SWOT 概念嗎?其實 SWOT 並非沒有用,而是多數在做分析的人都沒有掌握足夠且關鍵的數據。當評估流於表面時,用什麼工具都是白搭。 6.現役武將呈現的是你有多少員工,而實際點進去你可以看到每個武將的基本能力值,跟他所擁有的技能,連薪水跟忠誠度都看的到,有些版本的遊戲還會標示出他的個性偏好與喜好,有些武將喜好金錢,有些喜好武器,有些都不愛,只希望你常常私下拜訪他關心他,...

    資訊很重要,但如果你獲得的資訊是錯誤的,這就像在赤壁之戰時曹操誤信黃蓋要投降,或者蔣幹誤以為周瑜中計一樣,在錯誤的資訊與認知下,你就會做出錯誤的決策。許多的企業主寧可相信新聞媒體與報章雜誌所報導的二手資訊,或者看內容農場煽動式的內容,也不願花點錢去購買完整的產業報告,然後花些時間分析出有用的內容,相較於做出錯誤決策的成本,買產業報告並花點時間研究實在太便宜了,偏偏很多人只想要省錢,但省這錢往往要付出更多的錢。

    前面談了老半天,現在才回到本文的主題上,當你掌握了必要的資訊時,你是否清楚你的優勢、劣勢、機會與威脅分別是什麼?當你清楚自己在市場的位置,相較於競爭者,你哪些地方表現好,哪些表現差,好多少?差多少?我常說掌握資訊是做策略決策的關鍵,在沒有資訊下做的決策,憑的是經驗與直覺,但這是危險的,雖然你還能仰賴後續快速的修正,但冤枉路能少走就少走,可以一槍中的沒必要開兩槍。 當你審慎評估過手邊的資訊與資源後,若你的優勢剛好與你的願景位於同一象限,那你就可以順著這條路去擴大你的優勢;如果你處於弱勢地位,那就找找看有哪些機會可以讓你突圍;如果完全沒有機會,且充滿威脅,那或許你該避開在這個市場上與他人競爭,一個基本的策略原則,人無我有,人有我優,人優我廉,人廉我走,贏不了或不需要在紅海內競爭,那就另闢戰場吧。 (本文出自游舒帆部落格,原文請點此)

  6. 2020/12/3 · AirPods 後,無形耳機將問世?. 如《天龍八部》招式的黑科技是什麼?. 在金庸小說《天龍八部》裡,段延慶運用內力將聲音傳到虛竹耳中,説明他破解珍瓏棋局,而周圍的人卻沒有察覺,這門武功被稱為「傳音入密」。. 著名科幻作家亞瑟.克拉克曾說,任何 ...

  7. 2018/3/19 · 奈許均衡:單獨一方改變策略時,無法提高報酬. 犯人決定要不要認罪,屬於主觀判斷的賽局;若是像隨機出拳的剪刀、石頭、布,長期下來,每種拳出現的機率為 1/3,這種賽局的策略接近客觀機率。. 當賽局裡這兩種狀況都有可能出現時,就稱為混和策略。. 奈 ...

    • 與其調查顧客樣貌,不如觀察使用情境
    • 從顧客痛點、其他用法,挖掘用途的 4 種視角
    • 企業終極目標:成為某個方法的代名詞
    • 功能、情感、社會3層面,找出顧客使用情境

    多數企業在開發新產品時,會調查顧客的年齡、性別、職業以及生活型態還有共同喜好,預測哪類顧客最可能購買的產品。然而,克里斯汀生指出,這些資料只能顯示顧客購買產品的相關性,並非因果關係。 以克里斯汀生本人為例,作為住在郊區、有小孩、受過良好教育的成年男性,多項特質使他與購買《紐約時報》的主要客群產生關聯,但這些特質並沒有促使他做出購買《紐約時報》的決定,他可能是在某日等候看診的途中,為了打發時間,才購買《紐約時報》。用途理論的觀點認為,比起鑽研顧客的樣貌,更應該了解顧客購買產品是為了什麼用途。顧客「雇用」(hire)某個產品,是為了達成什麼「任務」(jobs)。 更精確理解用途理論,克里斯汀生將「用途」定義為「顧客在特定情境下所追求的進步」。以前述例子而言,在醫院等候看診的無趣時光是情境,而透過讀報排遣無聊、利用時間獲取新知,是顧客追求的進步。 進步不僅是顧客想解決的問題或是任務(排解無聊),更意味著顧客想實現的目標或願望(獲取新知); 情境指的是特定脈絡下的環境,透過理解顧客購買時機、購買當下與什麼人在一起、接下來要做什麼,甚至是顧客所處的財務與家庭狀況等,了解愈多條件細節,才能界定更明確的情境、理解顧客的用途。 只是,企業在分析市場時容易簡化競爭框架,只把類似的公司、產業和產品做比較。例如可口可樂與百事可樂競爭、Sony PlayStation 與微軟 Xbox,這種傳統競爭局面只會限縮企業創新的可能,以及在有限的市場為幾個百分比的市占率爭得你死我活。 企業若以用途理論的觀點來思考公司走向,競爭角力場將不只限於同類產品。網飛(Netflix)創辦人里德.海斯汀(Reed Hastings)曾以用途理論的觀點指出,網飛的競爭市場並不僅限於影音串流平台,而是所有顧客在放鬆時會從事的活動,像是桌遊、手機遊戲,甚至酒吧,都能是網飛有機會搶奪的市場。

    透過已發生的購買行為,推敲消費者的用途固然容易,但運用用途理論最困難的是發現用途的過程。克里斯汀生提供 4 種發現用途的視角: 1.日常生活:克里斯汀生指出,一流創新者會憑自己對生活的觀察,察覺未被滿足的用途。像 Sony 創辦人盛田昭夫,觀察到民眾出門在外也有聽音樂的需求,即使當時市調顯示消費者不喜歡沒有錄音功能的播放器,但還是推出卡帶隨身聽,開啟全球個人音樂裝置的流行。 同樣的,近期疫情嚴重的歐美,無論醫療用或一般布口罩皆被掃購一空,YouTube 上的手工藝頻道 CraftyDaily 察覺到民眾以圍巾、長袖衣服等日常用品纏繞口鼻作為自我防護,因此推出一系列將髮圈、棉布衣料製成口罩的 DIY 影片,獲得近億人次瀏覽。 2.不消費原因:不像遊客和出差者選擇飯店消費,出租自家空房的旅宿平台 Airbnb 將目光放在不想花昂貴住宿費的人。對他們而言,住宿服務要滿足的用途,只是以最低廉的方式在外地過夜,根據官方調查,有 40% 房客表示若沒有 Airbnb 他們根本不會成行。 3.變通做法:在聯邦快遞問世前,客戶想在最短時間內跨海運送,只能幫快遞員買機票。克里斯汀生指出,只要是顧客願意大費周章解決的痛點,都是企業提供創新產品的商機。 4.不尋常的用途:觀察顧客將自家產品運用在原本意想不到的地方,能拓展更多新商機。超過百年歷史的美國鐵鎚牌(Arm&Hammer)小蘇打粉,自 1960 年代,高層發現顧客不只是將小蘇打粉用於烘焙,而是混入洗衣粉、牙膏作為清潔用途,或放在冰箱裡除臭,鐵鎚牌因此順應顧客的點子,推出結合小蘇打粉的洗衣精、清潔劑,以及空氣除臭劑等,將原本占營收不到 7% 的小蘇打粉,變成超過數百萬美元的系列產品。

    企業發現產品的真正用途後,接下來還需要在內部制定合適的衡量指標,才能持續優化工作流程,使組織提供的產品與服務更貼近顧客想達成的用途。像是零售巨頭亞馬遜(Amazon),鎖定顧客想迅速到貨的用途。自顧客在網頁上點下結帳按鈕的那刻起,從網路系統、檢貨配送中心一路到買家面前,亞馬遜在每個環節設下以分鐘計時的嚴格目標,追蹤整個服務過程是否符合給予買家的承諾,以及有沒有更快送達的可能。 公司若能持續優化顧客所期待的特定用途、讓產品可以一再達成顧客想完成的任務時,公司便在顧客心中,成為該用途的代名詞,成功化身為目的性品牌(purpose brand),像是成為搜尋動詞的 Google、叫車服務 Uber。克里斯汀生指出,當公司成為目的性品牌,等於是向顧客傳達「只要雇用我,就可以幫你完美達成任務」的訊息,在市場享有絕對的競爭優勢。

    同樣商品會被顧客用來解決不同任務,以速食店發現顧客購買奶昔為例,發現用途時,可從功能、情感、社會 3 層面切入,找出顧客在不同情境下想追求的進步,以此為方向優化產品,才能更符合顧客需要的用途。 資料來源 /《創新的用途理論》,天下雜誌出版

  8. 2019/9/9 · Lalamove的真人線上客服,處理一個用戶問題大約需花費 1.5~2 分鐘;但透過聊天機器人僅需 30 秒,即可搞定客戶疑慮。 他們發現,2018 年第 3 季比起第 2 季粉絲團互動率上升了 6 成,第 4 季也相較 2017 年同期成長 6.5 成,「整體來說,很讓人驚豔。

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