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2017年5月19日 · 小山昇、武藏野股份有限公司總經理兼社長，被譽為日本中小企業經營之神。. 他開了一堂「一天36萬元」的課，內容是：幫他提公事包，跟著行程走一天。. 高階主管和中小企業老闆擠破頭報名！. 他們想學的就是小山昇的經營智慧。. 小山：「你的店 ...
2024年7月22日 · 台灣鈣鈦礦科技董事長、台灣數位企業總會創會理事長陳來助觀察，二代上任後，最常面臨公司轉型和組織管理問題。 「通常成立30年以上的公司，接班後都要轉型。 不只是數位化、減碳，就連賣醬油的，都要改變。 」他表示，台灣以製造業居多，如果公司產品是高污染、高耗能，在減碳限塑趨勢下，勢必要零碳轉型。 「碳要錢這件事，就是時代不同，改變了商業模式。 」此時公司領導者可採「雙軸轉型」策略，除了讓原有的商業模式升級，也要思考成立或投資新事業，找尋另一條路。 延伸閱讀： 企業二代接班為何搞到家族失和？ 傳承分 3 階段，途中這些地雷要注意. 組織管理上，一代的公司大多是「太陽式組織」，老闆發號施令，其他人聽命執行。 「二代這樣做絕對死掉。 」為什麼？
2024年9月10日 · 數位轉型的第一步，すき家導入了半自助結帳系統。消費者在用餐後，將帳單交給店員的結帳方式與過去相似，但消費者與店員之間不再進行金錢的接觸，找零會根據支付金額自動計算，並從機器內退還，且系統也支援無現金支付，類似於日本 7-Eleven 的 ...
2024年3月12日 · 為了改善工廠表現，林智暉提出 10/7/10 的概念，也就是 10 位員工工作分量，由 7 位員工負責，但支付給 7 名員工 10 個人的薪水，工廠也連續 5 年、每年調漲 5% 薪資，至今健喬信元的薪資已經高過其他家廠商 10～15％。 所以，即便這2年產業缺工，健喬信元也未曾發生人才短缺的問題。 設定目標累積能量，時機到時就能啟動飛輪. 林智暉也透過併購，不斷壯大事業規模。 像是 2019 年併購的瑞安大藥廠，其實早在 2000 年時，就已在林智暉的觀察名單中，全面分析對方的商業模式。 只不過在當時，瑞安的營收規模比健喬信元高出許多，沒辦法收購。 等到 2 間公司勢力此消彼長，瑞安從賺錢做到虧損、主動提出收購時，林智暉才了了這樁心願，一舉補齊健喬信元在軟膏以及鼻噴劑的產品線。
- 以最高標準設立目標，再將計畫拆分成每天的行動
- 每日驗證實施結果，修正成效不好的小目標
- 6 成資源投入最優方案，其餘分配給次佳方法與新機會
- 查核的實作練習：利用 T 字工作帳找出工作瓶頸！
- 以 T 字檢定發現組織工作的瓶頸
高速 PDCA 則是要加快此循環的節奏，以更短的時間，改善更多。就以前述商品上市的例子，高速 PDCA 會先列出所有上市商品的候選清單，從一個月的銷售目標，推算出一天的銷售目標。接著，所有商品同時販售，驗證是否達成各商品一日的目標、每天改善陳列與行銷方式。實施一個月後，看哪些商品可以達成原訂的月目標。 三木表示，在軟銀，P 代表的不只是計畫，而是「目標」加上「實行」，這也是軟銀和一般公司差異最大的地方，不會花時間討論目標的可行性，而是直接決定要做，再去想怎麼達成。就像孫正義當初說要進入 ADSL 寬頻市場時，全公司沒有人看好，事業體怎麼計算都是虧損，孫正義仍舊喊出第一年要得到 100 萬名客戶的巨大目標，讓全公司員工拚死想出達成的方法。 在目標設定上，高速 PDCA 的特色為：將大目標切分成...
不論是步驟 3 的列出全部方法，或是步驟4同時嘗試全部的方法。三木建議，最好是大家一起集思廣益，才能想出夠多方法。在軟銀的會議中，每次做出最荒唐無理提案的，都是孫正義本人，但也因此鼓勵了大家勇於開口，不用擔心被罵的風氣。 在執行的階段，要每天記錄結果。假如一位服裝銷售人員的每日目標是和「5 位客戶對話」，事前就要想好幾種搭話的方式，然後每天記錄用這些方式和客戶維持對話的時間長短，最後結果如何。如此一來，你每天都可以知道今天的自己是「勝」（達標）還是「負」，實行一天下來得出最有效／無效的方法是什麼，明天再據此改善。 開始記錄後，你也可能會發現，每和 10 位客戶講上話，才有 1 位成交。換句話說，每天和 5 位客戶對話，等於兩天才有1張訂單，再對照你的大目標，就知道目前的小目標能否達成大目標。...
況且，就算以過去的經驗所得出「最好的方法」，在快速變遷的時代裡，也不知道能夠通用到何時。所以，三木提出了 6：3：1 法則，也就是將資源、勞力或預算的 6 成，投入目前最好的方案中，3 成投入第二好的方案，1 成投入全新的方案。 假定行銷活動預算投入電視廣告的效果最佳，以 6 成預算投電視廣告，但還是有 3 成放在平面、1 成網路。如此一來，一旦電視廣告效果下滑，也有替代方案；再者，從新的管道可以接觸到不同客群，每次檢驗行銷效果時，也得以修正預算分配。
T 字檢查法的觀念是從會計的 T 字帳觀念而來，三木雄信將這個方法應用在管理上，找出工作瓶頸。將每項工作流程寫成一個T字帳，左邊記下待辦工作，右邊則是工作處理的結果，所以如果一項工作有 3 個流程就會有 3 個 T 字帳。 以房仲業務人員 A 為例，圖為應該要拜訪的 30 位客戶中，帶了 3 人去看物件、17 人拒絕了，10 位潛在客戶沒有明確回覆，所以卡在這個流程裡。換句話說，業務人員若無自覺，可能會以為工作進行順利，只有 17 人拒絕，殊不知有 10 人的未爆彈，可能最後落得一場空。
三木雄信離開軟銀後曾經加入日本厚生勞動省年金記錄問題作業委員會。當時日本有年金紀錄遺失的問題，因為要確認所有加入年金計畫的人與領取年金的紀錄，所以發送、回收了大量的資料，作業進度緩慢。三木雄信看到堆積如山的文件，使用 T 字勘定找出瓶頸。
2014年11月1日 · 日本便利商店品牌LAWSON，2002年時由於經營陷入瓶頸，找來美國哈佛經營研究所出身的新浪剛史空降擔任集團CEO。 剛上任時，新浪如此和員工激勵：「我們跟7-ELEVEN一樣，都是便利商店對吧？ 那麼，就以7-ELEVEN為標竿，開始學習他們的優點。 不過不久之後，這個策略馬上喊停，因為新浪召見的每一位員工都喪失自信。 畢竟7-ELEVEN是業界領頭羊，LAWSON只是追隨者，規模與實力差距之大，根本不可能逆轉勝。 就算上司說，「我又不是交代你們多困難的任務，只要模仿7-ELEVEN就好，為何7-ELEVEN辦得到，你們卻做不到？
2009年1月13日 · 凝視現場，找出改善之道 這位在工廠地板畫圈圈的主管，正是豐田生產方式的創始人、前豐田汽車副社長——大野耐一；而這個圈圈，也因此名為「大野圈」（Ohno Circle），是豐田實踐現場主義最著名的表徵。
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