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2019年12月17日 · Watch on. 15 日晚間，影片上線剛滿 24 小時，波特王發了一則 Facebook 貼文亮出 5 張微信對話截圖，並表示圖片為與中國新媒體合作方的訊息。 據悉，雙方分別為中國行銷公司「papitube」與波特王所屬的聚暘新媒體。 寫著「我覺得不行」的黑白大頭貼，是波特王所屬公司聚暘新媒體的執行長Mars。 從截圖可看出 papitube 不斷強調並要求波特王「立馬刪除」與總統蔡英文合拍的影片，並表示「後續直接走解約流程」，對此，聚暘執行長 Mars 則霸氣回應：「解吧！ 」更在之後受訪時透露，因此事件公司損失幾百萬台幣。 徐州自由自在網路科技有限公司.
2018年11月15日 · 另外，Facebook 粉絲團、Line@ 還會不定期上傳造勢活動片段，例如蔡英文總統跟他一起造勢的畫面；或針對對手的政策、政績發表較具攻擊性的文案，像是批評柯文哲說拆大巨蛋 4 年了還不拆、2014 年雖關閉選舉帳戶，但卻沒有依法返還關閉帳戶後的政治獻金
- 技術到位、洞察趨勢，用實力和真誠贏得信任
- 勇於挑戰陌生領域，每一個困難都是學習
- 密集「一對一溝通」，傳承企業核心價值
Q：創業第一年就賺錢？
A：我研究所專攻高分子材料（macromolecule），也就是複合材料，當時真的很有興趣，讀得非常透徹，也有了創業的想法。畢業後工作兩年，就在 1992 年創立「上偉企業社」（上緯企業前身），生產環保、高效能的耐腐蝕材料。 那時候台塑有一個溶劑，找不到容器裝，金屬也沒辦法，台灣沒這方面的技術。我就去提案、實驗，讓我的複合材料可以裝強酸鹼，他們也嚇一跳，說這麼難的東西你也能做出來。因為技術受肯定，我們第一年就獲利了。 創業初期，要攻進客戶的平台很難，我除了介紹一般性產品之外，也會直接去攻堅客戶最難的那一塊，有點類似你想攻一個山頭，碰到很多技術障礙，但是你直接拉繩上峭壁。把客戶沒辦法處理的事情解決掉，這招非常有效。
Q：站穩腳步後，如何快速成長？
A：我分成 4 個階段來看。第一個階段是 1992 年～1999 年，當時產品只有環保耐蝕樹脂；2000 年開始是地理擴張，以前只有台灣，後來進入東南亞、中國，年營收從 2 億大概做到 10 幾億；2009 年成長到 30 幾億，之後改成產品擴張策略，增加了風電葉片樹脂，2015 年達到第一個高峰，做到 96 億。 第 4 個階段是 2015 年之後，我們在風電葉片樹脂站穩了，發現碳纖維複材是趨勢，就找台塑合作，成立上偉（江蘇）碳纖複合材料公司，我們現在占 83.89%、台塑占 16.11%，結合台塑有碳纖維來源、上緯有配方技術的優勢，去年營收就做到 17 億。
Q：如何研判商機和趨勢？
A：當然平時會 study，高分子是我的本業，很多是靠自己對技術的判斷。另一個是創業以後，產品外銷到歐洲、中東，都是我自己跑的，會遇到很多人，我有一個能力是，把人家講的話聽到重點、記在心上。 還有，我對於趨勢掌握度滿高的，也有第六感，看上了就是看上了，背後靠著是長期專業判斷。以前我會在致股東書上，把未來走向寫出來，結果競爭對手拿去當「聖經」，後來只好寫得很模糊。
Q：投入開發離岸風電的始末？
A：上緯從 2005 年開始，在風電葉片材料就做得很好，隨著法規開始跟進，我也看到這波綠能趨勢，就在想投入離岸風場開發的可能性。2009 年，政府頒發〈再生能源發展條例〉，其中有「離岸風力發電示範獎勵辦法」，等於有了一個依據。 那時候我們資本額只有 8 億左右，做兩座示範風機，預估要 16 億，而且這件事沒人做過，遇到多少挑戰也不知道。2011 年，我就一個人騎腳踏車環島 12 天，思考到底要不要做這件事。這跟開發風電很像，所有人都不看好，很孤獨，一定要有耐力戰。 回來之後，我堅持要做。董事會說，要完成兩件事，一個是通過環境影響評估，一個是拿到政府示範補助辦法，我都做到了。
Q：過程中都在處理複雜又陌生的問題？
A：這裡面真的太多困難，我在新書《逆風而行向陽而生》裡面，交代的搞不好不到 20%。光是預算，就從本來的 16 億，暴增到 20 億，最後是 40 幾億。其中翻樁（把重達 800 噸的基樁，從水平狀態翻到垂直狀態，才能在海上打樁）失敗，就多花了 20 億，一天 1200 萬在燒，一拖就是一個月。 首先要處理人的問題，當時操船的是丹麥公司，負責翻樁器材是上海正華，但中國人不太遵守 SOP（標準作業程序），他們天天吵架。翻樁失敗時，甚至要發生人命衝突，還好我事先考了 3 個牌照，才能登船去安撫團隊。 接著，我們拚了命在亞洲地區找浮吊船，協助完成翻樁，問了新加坡、香港都沒有；韓國找到一個，又不能遠洋。好不容易找到浮吊船，又沒有吊 800 噸基樁的繩索，因為這種繩索是訂製品；在丹麥找到後，開始安排貨櫃，航空公司又說太重，不敢載，等於這條路又不通。 最後，我想到以前認識天津中海油（中國海洋石油公司），真的是死馬當活馬醫，沒想到他們願意幫忙，借出工程專用繩索。誰知道，海關說，繩索是安全器材，要先證明是安全的才能進台灣，建議我們「剪一段」做實驗，證明繩索確實可以承受 800 噸。問題是，繩索剪...
Q：遇到挫折，沒想過放棄算了？
A：應該說，這整個歷程困難不斷。挫折是你沒辦法克服它，才叫挫折。事實上，有太多事件都應該是挫折，只是說我當下透過努力不放棄，把它化危為安。真的太多了，只要半夜電話響，就不曉得又出什麼事了，那個心境感覺像《老人與海》裡的那句話，
Q：結束離岸風場事業，回歸本業的規畫？
A：過去上緯大部分的發展，都是靠我自己對業界的判斷，現階段看起來還算正確。未來，我要將我這部分的能力，轉到底下的人。 現在我成立策略併購小組，也執行員工個人發展計畫（IDP），一級幹部都要念 EMBA，費用公司承擔，這些是外界知識的部分。更重要的是，我每周都會跟幹部 one on one（一對一）溝通，一次大概半小時，沒有設定議程，就是觀念溝通，看他遇到什麼問題，例如說他有個決策百思不得其解，來跟我討論。 這個效果很大，以前我剛提出 2025 年營收要做到 300 億元，他們都不相信，現在團隊就相信了，因為裡面一些細節不是隨便提的，我是有依據的。例如說上緯切成三塊，新材料每年要增長 12.5%；第二個碳纖維要做到 100 億，錢從哪裡來，我會細部探討；然後 M&A（企業併購）我要有 100 億，這部分我要怎麼做，也跟他們講。
Q：如何讓員工相信願景是可行的？
A：第一個要評估自己的能力，有多少能力喊多少事。過去這十年，我們都跟大公司交易，總是會學到大公司的做事方法和眉角。 當有過這種經驗，你提出願景，是比較面面俱到的，細節都會被考量到，之後再不斷地跟員工溝通。我會先丟出一個 open topic（開放議題），他會來問我為什麼。如果你不跟他講，他可能認為可行性不大；但你跟他講，他就會去判斷。
Q：如何將信任、信譽這些抽象特質，傳達給部屬？
A：應該是像張忠謀說的，公司競爭到最後是公司文化的競爭。公司文化的形成，是領導者個人的判斷價值，內化成管理，包含對內、對外。對內就是對員工、股東很誠信，或是你做事情很嚴謹；對外是對供應商、客戶也是一樣原則。我都會跟員工說明我為什麼這樣決策，判斷基準就是公司價值。 我們的企業文化圍繞在品質、誠信、創新、勤儉，前兩年我們有個活動，叫做公司文化落地。所謂的落地，就是一項一項談，我會舉很多例子說明公司的價值，先定義，由員工研讀、提意見，再做總結。 例如，品質是什麼意思，我會告訴員工，「品」是三個口，要讓大部分客戶都說你不錯；這中間又包含產品和人的品質，我認為人品非常重要，比如你對下、對上、對客戶要展現什麼樣的行為準則。「質」的意思，就是斤斤計較，不能因為事情小就不理，我會給非常多案例，讓他們讀。 今年我們開始做員工文化認同的評分，做這個絕對不是假象，我最討厭沒效率的事情，只要做就要做很到位。
2019年11月2日 · 2019 年台灣百大影響力網紅榜單出爐！台灣首份 Facebook、YouTube、Instagram 跨平台調查發布，這些人你認識嗎？
2020年1月15日 · Facebook. 根據 Cnet 報導，Facebook 預計今年春季全面上線新改版，不過 Facebook 是在去年 4 月 F8 公布改版訊息，快一年才有新消息，延遲不算短。 也許是因為 Facebook 接連爆發不少隱私資料爭議，還淪為有心人士操弄輿情打資訊戰的戰場。 新改版當中，Facebook 通知頁面更強調獨立頁面。 Facebook. 對於經營多年，有上億使用者的網路服務來說，每隔幾年推出新改版相當合理。 目前還沒有使用新版 Facebook 畫面出現，只能等待 Facebook 口中少部分人分享畫面和使用心得了。 Facebook Marketplace 改版後，Facebook 的藍色只剩下圖示還有了。 Facebook.
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蔡英文是誰?
蔡明彥是誰?
蔡永芳是誰?
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2017年12月4日 · 我們幾乎每天無時無刻都在滑 Facebook，但 Facebook 的相關功能你真的全都了解嗎？ 以下是 Facebook 內部員工自己默默愛用，但很多人可能不太知道的一些功能，趕緊學起來！
2016年9月6日 · 2016-09-06. 作者 石子. 網路負評擴散快！ 兩個案例看社群經理如何應對危機？ 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 在台灣，大部分的網路公關危機都是發生在Facebook上，有時候由論壇擴散，或反過來擴散至論壇，如PTT，Mobile01，新聞網站留言板等。 因此，此篇討論的處理教戰手冊，會以Facebook為主。 另外，此篇角度為「企業」如何處理危機，立場會站在企業主或決策層級這方，提出策略規劃面的執行方案。 （白話文：如果你不是資方可能看了會很不爽，慎入。 首先，進入主題前，先來討論危機的種類，大部分公司或組織的危機都不脫離三大類： 糟糕的產品/服務經驗.
