愛迪達
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2024年3月13日 · 法國連鎖運動品牌迪卡儂（Decathlon）於台北時間 3 月 12 日在法國巴黎雅高體育館舉行記者會，揭露迪卡儂全新品牌識別，執行長芭芭拉．馬丁．科波拉（Barbara Martin Coppola）強調，迪卡儂將會打開新的篇章，逐漸向世人介紹自己。 科波拉口中的新篇章，正是她在 2020 年上任以來，重新定位集團，宣布要將迪卡儂從運動用品量販店，轉型成運動品牌。 她在加入迪卡儂之前，曾在 IKEA、Google、YouTube、三星（Samsung）及德州儀器工作，成功帶領許多品牌執行數位轉型和全通路策略。 迪卡儂現任執行長芭芭拉．馬丁．科波拉（Barbara Martin Coppola） 林庭安 攝影.
2024年3月15日 · 當 2022 年 Nike、Adidas 面臨銷量疲軟，迪卡儂則公告當年營收 154 億歐元（約台幣 5208 億元），成長率達 11%，獲利優於競業。和同行相比鮮少找名人代言、打廣告，來自法國的迪卡儂，是如何受到市場歡迎，躍升歐洲最大的體育用品零售商？
2024年1月31日 · lululemon 的創立故事. 此外，還在 15 座研發中心聘請專業運動員協助改良、開發運動用品，如跑鞋、自行車等。 迪卡儂的野心在於它所建立的子品牌，可以不再貼上「迪卡儂」製造的標籤，未來可望攻下「專業級運動」的市場，為專業運動員設計體育服和用品。 更為了 2024 年巴黎奧運，建立由 33 位榮譽退休的運動員組成的顧問團隊，提供開發建議。 如今將觸角延伸到企業合作，除與美國籃球聯盟（NBA）簽署合作夥伴關係且連續 5 年成為法國最大自行車隊的主要贊助商，從 to C（customer，客戶端）到 to B（business，企業端）全面經營。 繼續閱讀 行銷 策略. 訂閱經理人Google News 加入經理人LINE好友. >> 看更多. 追蹤我們.
2024年3月15日 · 2024 年奧運將於 7 月 26 日在法國巴黎舉行，迪卡儂（Decathlon）是巴黎奧運會的官方合作夥伴，不只是因為它是法國品牌，更是因為只有他們能為活動需求的 4 萬 5000 名志工設計服裝。. 負責奧運合作夥伴項目的迪卡儂行政管理經理 Lorène Bailleul 指出，當初 ...
- 深耕利基市場、造就獨特性，吸引國際大廠「做足球鞋找志強」
- 憑「戇膽」踏入鞋業製造，聚焦「運動中的運動」戰場
- 深度掌握核心技術，精準理解客戶需求
- 鞏固核心事業守住長線，開拓短中線業務擴大版圖
從 1991 年設廠以來，深耕足球鞋市場約 30 年的董事長陳維家認為，能夠贏得愛迪達、Nike 等國際品牌的長期合作，關鍵在於「專注」累積而成的專業和價值，從而贏得信任，「客戶相信你做得到，你就有這個機會。」他將志強提供給客戶的信任拆解成 4 個面向： 1. 專屬團隊：依照品牌客戶，分廠區由獨立團隊服務。 2. 持續投資和創新：重視研發，挖角國外人才；聘請國外品牌技術人員，掌握客戶對專業運動產品的核心需求。 3. 完善服務：與客戶一起解決問題、接受挑戰，例如 2016 年與客戶開發鞋底與鞋面一體成型射出技術（direct injection）自動化產線。 4. 精實管理：2001 年推行，從需求回推產量，降低庫存與半成品，提高生產效率。
Q：最初怎麼會投入做足球鞋？
A：坦白講，有點誤打誤撞。我家裡是做建築的，出來創業時，就想做什麼很多人會用，從食衣住行去想，所以開過餐廳、做過衛生棉、也開過輪胎行。有天碰到幾個朋友，建議做鞋子，看了以後覺得喜歡，就做到現在。 在 1990 年之前幾年，台灣製鞋業因為勞力密集的特性，陸續轉往東南亞或中國設廠。那時候想做鞋子的台商，什麼品項量最大，就做什麼。我們有機會接觸到樂得（Lotto）這個義大利品牌，就決定創業做足球鞋，做跟人家不一樣的元素。懵懵懂懂只知道歐洲每季都會打比賽，有需求。那時候也沒有那麼多數據可以參考，只知道足球鞋最好是愛迪達、再來就是歐洲品牌，Nike 甚至還沒有做足球鞋。
Q：為何從因緣際會做足球鞋，到專做足球鞋？
A：我們是 1992 年開始代工製造，Lotto 一年不過 300 萬雙鞋，我們做 200 萬雙，已經占它很大規模，在那個時間點足球鞋剛起步，市場還很小。 1995 年愛迪達來拜訪，我們就從 Lotto 轉為愛迪達。一路從 1996 年做到 2006 年，最高時幾乎做了愛迪達 51% 的足球鞋，也幫愛迪達從 500 萬、600 萬雙，成長到 3000 萬雙。也是這個關係，2006 年後大家知道，做足球鞋要找志強。2011 年，我們又接了 Nike，慢慢累積出今天的數字：全世界 5 雙足球鞋裡面，就有 1 雙是我們做的。 很多人會講，別人做 1 億雙，你們做 3000 萬、4000 萬雙，你要上市？這是因為球鞋這個產品在市場上，會因為不同需求而走到不同路線，有休閒、fashion、基本個人運動，還有 team sports（團隊運動），最有名就是足球、棒球、美式橄欖球。 團隊運動就是志強站的位置，我們在做的是運動中的運動，沒人穿足球鞋去參加 party，都是要穿去廝殺的；也沒人善待我們的鞋子，走出去就是髒兮兮的，一雙鞋壽命大概 3～6 個月。 我們不會因為別人做得多，而特別想要追求...
Q：過程中沒想過做別的產品？
A：1999 年，我們做太順了，前一年愛迪達買了所羅門（Salomon；法國戶外運動品牌），我們就想升級，挑最難的登山鞋做，一雙 25、30 美金。到了 2000 年，覺得很賺錢，量只有足球鞋一半，營收卻差不多。 沒想到後來被投訴說鞋子有問題，賠了 700 萬、800 萬美元，客人就說不做登山鞋了，我們就又全心做自己最熟悉、最成功的東西，把我們的專業做精、做深。我覺得做事業跟主事者心態有關，如果你沒有求大，或者想要快速獲利，就不會走往那個路線。
Q：如何爭取到愛迪達、Nike 大廠訂單？
A：很困難，就像很多人想去 Google 上班一樣，面試過程非常複雜，幾乎把你就算不是 360 度、也 300 度檢查過。幸好品牌知道我們很專注，來拜訪時也很有興趣，談的時候一拍即合。 舉個例子，Nike 很勇敢，直接把愛迪達最有名的足球鞋 Predator 放上 PPT，說要超越這雙鞋，那雙鞋我做過。一個競爭者，愈承認對方比你好，就會更勇敢，就有辦法超越它。我就跟 Nike 品牌的頭說，我們一起努力，後來 Nike 在 2014 年銷售數量超過愛迪達。 不過目前愛迪達的足球鞋還是比較被認同，畢竟已經做了 70 年，是最早開發足球鞋的品牌、原創性最高。Nike 銷售數量，對愛迪達是很大壓力。
Q：都是你的客戶，怎麼幫誰輸贏？
A：這個商業關係很複雜，要懂得拿捏。你要讓人家喜歡，在這中間要呈現你的價值，又不能把 A 的東西給 B、把 B 的東西給 C，很禁忌。品牌的製程、規格不一樣，你要遵守原則，人家就會相信你。 我們對待客戶的方式，主要來自於了解他們的喜好，這又可以從品牌定位、製作技術、採用的機器特性等不同面向切入。最後雖然一樣是足球鞋，呈現出來的產品味道還是不一樣。 我們也在想，等一切發展更順利、健康，會傾向將不同的品牌客戶，各自獨立出去，因為生意到了一個規格，太多東西必須專注，很多關係必須乾淨。
Q：對品牌客戶來說，志強不可替代的核心優勢？
A：主要來自於你能提供什麼樣的信任。我們會給不同客戶一個 exclusive team（專屬團隊）；也會持續投資和創新，包括軟體、硬體、研發；再來是服務，我們會跟客戶一起解決問題、一起接受挑戰；最後還有管理，包括生產管理、精實管理、品管系統建立、與 Tier1 和 Tier2 關係維護，最後才體現到生產，每個關卡都有明確的 KPI（關鍵績效指標），客人也都有團隊跟你了解哪個部分有什麼問題。 我們很專注、提供價值，客戶相信你做得到，你就有這個機會。你也要很誠實，行不行、有什麼問題，都要很誠實跟他說，這個溝通模式在工作上會很順利。
Q：受到疫情衝擊，也轉做休閒鞋？
A：每個牌子 80% 都是 fashion 的鞋子，team sport（團隊運動）占 20%，用運動帶領 fashion。團隊運動賽事沒有進行，我跟客人講，你要補我產能損失，給我們一些休閒鞋，目前做很好，客人也很支持，給了不少訂單。我們希望用短線保護長線，長線就是團隊運動，但是我們希望短線也有機會做成中線。
Q：專注核心能力和擴大產品面，如何拿捏？
A：我們會持續在團隊運動深耕，這是長線，更是核心價值。那為什麼要把短線養成中線？因為我們要擴張，公司上市了，不能只挑自己喜歡的做，開出新的收益線，可以達到對股東的承諾。當然長線還是要繼續成長，只是成長幅度很難拉大，因為客戶難免還是會覺得多找一家來做。與其在這個地方煩惱，不如在短、中線的地方擴充，大家都可以皆大歡喜。
Q：為什麼想上市？
A：我是很愛自由的人，也自由很久了，很多朋友聽到我上市嚇了一大跳。但是當企業做到一定規模，傳產最常見的命運就是家族沒有接班人，客人也會擔心這點。我覺得不能只用短線想法去想企業，而且同事也有一些期望。另外，從創業到現在，我覺得公司制度面還是沒有推行很好，想藉由上市把內功做更好。最重要是希望能夠吸引人才，年輕人一直對傳產有誤解，我們希望吸收年輕人進來這個產業，不然我們這代做完後，中國市場起來了，機會可能會跑掉。 很多人說鞋業是傳產，可是我覺得， 是你腦袋傳產還是產業傳產？傳產是刻板印象，已經改變很多。
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2016年4月15日 · 步入運動用品量販店迪卡儂（Decathlon）中和店，店長陳玠孝臉上洋溢著陽光的笑容向我們走來。 他今年29歲，進公司三年，已經歷任約4個職務，每一次扛起的責任，都是更大、更難。 他的第一份工作是台中店部門經理，一年後升營運經理；半年後，總公司肯定他優秀的領導力及精準處理問題的手腕，拔擢他到高雄鳳山擔任開店店長。 他形容在鳳山時，「就像是自己創業。 」和另一個夥伴一手包辦招募、商場規畫、行銷等等事務。 雖然鳳山店的位置不在鬧區，當時不怎麼被看好，但是陳玠孝還是在不到半年的時間，就讓店裡的所有事務上軌道。 正因為他打下的扎實基礎，讓新開張的鳳山店能夠創下一年約2億的營收，因而又獲得總公司的肯定，派他到店面占地最大的中和店擔任店長。
2022年6月22日 · 坐落於台中大甲的野寶科技（下稱野寶），是台灣鋁合金自行車車架的出貨量龍頭，客戶遍及全世界，包含北美最大自行車品牌 Trek、全球最大運動用品連鎖通路迪卡儂（Decathlon）等。 採訪一開始，野寶科技董事長林柏維就直率地說，「我是進公司才開始學騎自行車的。 」對於在 30 歲那年回到家裡的事業，從基層做起的他來說，這份「人造的熱情」很關鍵。 「我問過父親（野寶前董事長林春山），你做這家公司是對產業有熱情，還是想賺錢？ 他那個年代日子不好過，他說為了賺錢。 」既然決定投入，就不能只為了賺錢，「熱情是可以培養的」。 更重要的是，了解產品，才能做好產品，「你不去做這樣的騎乘，怎麼知道自己的產品好不好。 如今，除了大甲廠區之外，野寶的廠房還分布在中國深圳、昆山，以及 2016 年設立的越南廠。
