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2017年2月7日 · 不斷創新，提供24小時隨租隨行服務的和運租車，日前特別邀請在美職發展有成，棒球界的「台灣之光」陳偉殷擔任首位「明星店長」。
2020年5月25日 · 當陳偉殷被球團釋出，說「今年是沮喪的一年。 」但是他立刻分析自由球員和自己左投的優勢，決定還是要重返大聯盟。 遇到挫折，用 2 種方法重設框架. 這正符合了心理學家分析「重設框架」的兩個步驟： 一，發現負面框架，用正面框架取而代之； 二，把難題連結到更大的目標。 富比士年度話題書籍《 大器可以晚成 》指出，這種能力對於準備大器晚成、要成功的人特別重要。 畫框會隱隱約約地將我們視線引導到畫面上，影響我們如何觀看顏色和線條。 同理，我們也能利用認知框架來形塑行為。 舉例來說，我們處理批評的框架是什麼？ 處理挫折的框架是什麼？ 面對新挑戰的框架又是什麼？ 多數時候我們是根據過去或好或壞的經驗，自動採用框架，自己不見得會意識到。
2022年5月3日 · 今年 4 月特斯拉執行長伊隆．馬斯克（Elon Musk）拋震撼彈，提出將以 430 億美元（約台幣 1 兆 2565 億）併購社群平台推特（Twitter），推特曾一度拒絕且表示將採取反制手段。 2015 年台灣封測龍頭日月光公司突然以溢價 34%、每股 45 元收購矽品精密股票約 25%，強行入主矽品成為最大股東。 像這類併購方在違反目標公司管理階層意志下，強行採取的收購行為，稱為「惡意併購」。 遭惡意併購導致經營權喪失，絕非公司經營者、員工所樂見的結果，像推特這種跨國大型公司都有人以天價收購，企業經營者應該及早準備防禦方案。 本篇將介紹4種常見的惡意併購手段。 1. 立足點持股 toeholds.
- 察覺（Awareness）
- 動機（Motivation）
- 能力（Capability）
指廠商觀察競爭對手的行動（像是企業併購、商品降價），並了解此一行動對自己及業界的影響。 比方說，蘋果（Apple）每次推出新一代 iPhone，都會大動作舉辦新品發表會，這時競爭對手往往會提高警覺（察覺度高）；但如果蘋果突然不請執行長提姆．庫克（Tim Cook）親臨現場，只派小主管上場，對手可能就會認為，該項產品重要性較低，不一定要馬上回應（察覺度低）。
指廠商反擊的動力與誘因。即使廠商看到競爭者有市場動作，也不一定要理會、跟進，除非防禦者（處在觀察敵人行為的廠商）認為攻擊者（已宣布某種意圖）的舉動將影響自己的營收、地位，或是對手已深入自己的主戰場，才會反擊。
企業實施競爭性回應的關鍵，在於自身是否有足夠能力（包含資金、專利技術、人才）反擊。如果缺乏資源，或反擊將帶來更多負面影響（像是削價競爭），都可能導致企業不願回應。 林豪傑分析，對一個防禦者而言，必須同時具備這 3 大要素，才有可能實際回應。也就是說，當你是攻擊者時，如果能降低對手的察覺、延緩反擊的動機及能力，就能迫使對方不願或不易回擊，而一旦對手們沒有反應，你在這個階段的策略就奏效了。 舉例來說，美廉社近幾年逐漸崛起，就是仰賴「使對手不察」的戰術。林豪傑解釋，美廉社在小社區起家，店面、規模都小，戰場也未與主要對手重疊，因此其他超市業者並沒有將其視為威脅。 等到美廉社培養固定客群、壯大規模、深化價格競爭力，進駐到市區大街時，全聯才要求部分供應商選邊站、甚至要求貨架工廠停止供貨給對手，此時回應卻...
2016年7月27日 · 1. 以幽默化解尷尬. 你可以用幽默來化解尷尬情況。 曾經有喜劇演員說：「如果我上台時頭腦突然一陣空白，我會試著嘲笑一下自己，如此一來，緊張的情緒就會當場消失。 」沒錯！ 上台是一場表演，當觀眾感受到表演者的焦躁壓力，這場表演就不會有趣了；與其讓大家一起僵持在尷尬的氣氛中，不妨自我解嘲地將心裡緊張的情緒或忘詞情況公開說出來，反而會將不安的心理狀態解除，進入正常的主題。 2. 簡單動作放鬆心情. 若此時焦躁、緊張的感覺還是存在，請你找到一個簡單的動作，讓自己重新回到聚焦的事物上。
2021年10月25日 · 全聯在22日晚間突拋震撼彈，宣布收購大潤發，讓量販超市通路重新洗牌。究竟全聯是如何從僅66家到如今上千家門市，並不斷併購成零售巨頭呢？
2020年11月20日 · 假設每個顧客是一顆球，他會緊守著手上那顆，也會把球拋到空中，讓彼此互相牽引，他稱之為「拋球思維」。 以拋球思維為核心，塞爾漢提供兩個實務心法：
