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2018年3月23日 · 一般而言，當企業想到培養接班人時，通常已經來不及了。因為這時候的企業已經遇到找不到接班人才的困境，唯有及早規劃，持續培養接班人才，才有可能確保企業源源不絕的人才來源。 2. 接班人計畫不是個單純的人才培育計畫，仍需要整個管理制度的相互配合
2016年3月1日 · 企業的接班問題往往讓人傷透腦筋，因為愈高階層，面對的問題往往有愈高的不確定性，不單單要面對數字，還要面對人，面對各種嚴峻的問題，多變的環境與競爭，找到接班人來接手自己的位置，他如果不能作的比你好，最少
- 沒有誰，是無可取代的？
- 接班困境：不是不想交棒，只是交不了棒
- 面對接班困境，先定義接班『問題』
有個勸世言這麼說：「沒有誰，是無可取代的。」勸誡職場人們，不要太看得起自己，不要以為公司不能沒有你。 但去年（17 年）春節，張忠謀在家中傳出跌倒，在那情況未明的十多個小時，投資人焦急等待、無法安心過年，直到 2/1 張忠謀出面闢謠，2/2 台股才開紅盤，股價漲到 188 元，創三個月內新高。有外資預估，張忠謀這三個字，就等於「台積電 4300 億美元股價價值、140 點的大盤指數。」 難道，真的有些領導者是無法「被取代」的？
分享一個例子。A 董事長早年西進創業，整日泡工廠，研究製程、專研技術，多年後，終於成功返鄉上市，但接班，卻成了難題。 當年打天下時，業務副總是 A 董的得力助手，靠他滿世界的飛、衝業績，自從董事長想交棒的想法傳到他耳裡後，他卻私下抱怨：「公司就是董事長一家的，我一點好處也沒有。」 A 董：「早年哪裡有能力夠、也信得過的人？所以除了銷售，生產、採購、總管理處、及二個新事業的副總，都是家裡人。要我把企業交給業務副總，也不是不可能，他年輕、衝勁足、客戶關係深厚，但他擺不平內部團隊，生產、技術中心、採購、財務、人事等，年紀和資歷都比他長，能力也不差，怎能容忍一個毛躁的中年小子當家？」 不過，董事長中意的接班人、自家老三，一樣有搞不定團隊的問題。 老三希望帶領企業跳脫工廠的辛苦環境，要了預算去發展新事...
人遇到問題，常關注的都是「表面問題」，而沒有深挖表面問題底下的「本質性問題」。 董事長的表面問題是：接班困境怎麼解？誰來接班？誰有能力接班？業務副總無法擺平團隊、老三可能會燒光家業，怎麼讓他們有能力接班？ 如果只看著表面問題，可能無解。但如果去深挖提問：「A 董真正想解決的問題是什麼？」會發現本質性問題是：「沒有 A 董，如何能讓公司可長可久地活下去？」 答案，呼之欲出。要問公司如何「自己」活下去、活得久？得先搞清楚：「目前它是怎麼活？」就像一個人想要長命百歲，即使給他各式健康補品，但目前的生活方式卻是菸酒毒不離身，目的也不可能達成。
2011年6月21日 · IBM的接班人計畫就有個意象豐富的代名詞——「板凳名單」（bench list），源自於球賽中，坐在場邊等待候補球員的慣用語。 在IBM，所有主管級以上員工都必須備好「口袋接班人」計畫，一旦職位異動，隨即遞補接任。 為落實計畫，IBM甚至將此列入個人考績的評量項目之一；成為口袋人選的員工將會接受特殊培育計畫，例如指派「師父」（mentor）傳授經驗、全球輪調培養多元視野，或送進專業學院培養素質與技能。 3.****落實績效管理與意見回饋. 採行接班人制度，建立評量及訓練制度同時，必須兼顧執行過程中的全面性績效管理制度，一方面輔導員工，另一方面從績效管理與員工回饋中，即時了解制度的實施成果與必須修正的地方，保持接班計畫的彈性與有效性。 全面性的績效管理具有以下3個優點：
2006年12月26日 · 這部廣受歡迎的真人實境秀，喚起了大眾對「接班人」的重視，卻也因為中文的翻譯扭曲了「接班人」制度在管理上的意義。 迷思1： 對「接班人」一詞的誤解. 首先，「接班人」的英文是successor，相關管理研究領域叫succession management，並不是apprentice（學徒）。 迷思2： 「接班人」的概念不新，也不是川普發明的。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ 「接班」相關的學術研究，早在60年代就開始陸續出現，奇異（GE）在1962年的企業高階人力目標是「發展有經驗、競爭力、合格的全方位經理人做為公司的高階主管」，這大概是「接班計畫」的雛型。
2011年8月5日 · 接班人必備的7大特質. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 1. 決策力與洞察力. 一般來說，決策力指的是自己決定事情的能力，洞察力指的是了解未來的變化，有時候，決策力與洞察力是相輔相成的。 發揮決策力與洞察力的關鍵何在？ 首先要掌握精度高的資訊，也就是說，絕對不能是閒話或是錯誤的資訊，擁有資訊之後也要加上自己的想法傳播出去，因此要有自己的價值觀，對自己來說什麼是重要的，或是希望這個世界因為有了自己而產生什麼變化，同時也要讓部屬了解自己的想法與價值觀，例如松下電器（Panasonic）社長中村邦夫（Kunio Nakamura）說，「企業就是追求經濟合理性的集團。 」這就將企業的價值觀定義的非常清楚易懂。 2. 創意性與敏銳度.
2009年7月7日 · 接班人計畫有以下兩個關鍵： 1.培養接班人是主管的天職. 許多人認為，齊國與蜀漢在管仲與孔明過世後，便陷於危機或衰頹，管仲與孔明要付最大責任，因為兩人沒有培養接班人。 我同意每位主管都負有培養接班人的重責大任，但人才培養豈是丞相獨自的責任？ 齊桓公大膽重用政敵公子糾的謀士管仲，而劉備三顧茅廬請出諸葛亮，辨識與任用宰相（人才）不是君王的責任嗎？ 任用賢能後，君王就沒有持續尋找人才的職責嗎？ 現代許多傑出企業的董事長與董事會，每年都要定期討論「接班人問題」，除了討論領導人是否適任外，接班人計畫已成為公司董事會高度關心的議題。 例如奇異（GE）前執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）花費多年心血，選定接班人傑佛瑞‧伊梅特（Jeffrey Immelt），而奇異董事會也花了數千小時共同參與決定。
