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2016年12月8日 · 1. 成為「重視人的」執行長. 2016年7月底，《華盛頓郵報》（The Washington Post）專訪了蘋果執行長提姆‧庫克（Tim Cook），詳細詢問了庫克各種問題，包含iPhone的成長、蘋果未來的挑戰和庫克如何成為「不一樣的執行長」。 庫克讚嘆地說： 「對我來說，賈伯斯獨一無二，沒有任何人可以取代，我也從來不認為我要跟他一樣。 」 庫克走出他自己的經營之路，他在2012年，決定發放蘋果股利。 庫克重視員工和社群，認為少了對「人」的重視，一切努力都可能白費。 在賈伯斯任內，蘋果堅持不發放股利給投資人，因為賈伯斯認為發放股利對企業毫無價值，而這也使得蘋果的投資人和華爾街年年抗議。 庫克的確改變了蘋果的部分政策，例如，因為公司規模過大，所以聘請更多員工。
2024年3月1日 · 2024-03-01. 薩曼莎．馬特. Unsplash. 「失業，謝謝你！ 」被解雇後，我學到最重要的 5 件事. 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 你的希望和夢想會在失業的瞬間破滅。 儘管你努力想維持信念，並大量應徵你符合資格的工作，但過了一陣子之後，這樣的乏味流程就會變得令人絕望。 隨著戶頭裡的錢慢慢減少，你努力保持住的一絲微弱希望也跟著慢慢減少，你開始思考為什麼會遇到這種事。 你被解雇是因為你不夠好嗎？ 如果你真的是特別的人，你早就應該找到新工作了，不是嗎？ 為什麼沒有人想雇用你？ 難道你其實不適合在這個世界生存？ 你是不是應該換個職業？ 你是不是應該回學校學點別的技能？ 一直到我意識到自己其實並不是特別的人，我才明白這個道理。
2020年3月24日 · 1. 指導（Coach） 好的領導者，必須顧好團隊裡每一名成員，成為團員的導師，不斷激勵、啟發他們，並維持團隊良性互動，最終將部屬教成比自己更優秀的人。 管理超過 3 萬名員工的斯普林特（Sprint）執行長米歇爾．科姆斯（Michel Combes）說：「我的角色是給員工一個目標，從旁指導他們，確保他們有能力完成這個目標，並不斷挑戰他們的極限。 2. 預測（Futurist）
2017年3月31日 · 《創業家雜誌》（Entrepreneur）專欄作家尼可拉斯‧柯爾（Nicolas Cole）指出，「領導」不單是一個頭銜或標籤，任何坐上管理位置的工作者，都不會搖身一變就成為一名稱職的領導人，而須透過實務上一點一滴積累而成，尤其至少要具備以下9個特質，才算展現真正的領導風範： 1.先傾聽再行動. 如果管理者經常忽略事件的發展脈絡就妄下斷論，很容易會陷個人或組織於致命錯誤中。 想要「有效」領導團隊，管理者該做的不是「搶快」，而是花時間傾聽部屬、仔細了解來龍去脈，才能在掌握事件全貌後，採取最正確的行動。 2.不在情緒當頭做決定. 也許你曾遇過一氣之下大刀裁員的老闆，但這並不是真正領導者會做的事。
2018年5月14日 · 1. 察覺（awareness） 指 廠商觀察競爭對手的行動（像是企業併購、商品降價），並了解此一行動對自己及業界的影響 。 Mike Deerkoski via Flickr. 比方說，蘋果（Apple）每次推出新一代 iPhone，都會大動作舉辦新品發表會，這時競爭對手往往會提高警覺（察覺度高）；但如果蘋果突然不請執行長提姆．庫克（Tim Cook）親臨現場，只派小主管上場，對手可能就會認為，該項產品重要性較低，不一定要馬上回應（察覺度低）。 2. 動機（motivation） 指 廠商反擊的動力與誘因 。
2013年5月10日 · 哈佛大學商學院教授羅伯特‧卡茲（Robert L. Katz）提出「管理知能階段論」，他認為一個管理者基本上必須具備3種能力，分別是技術能力、人際能力與概念能力，在不同階段，促成不同能力的比例組合。 高階主管： 最需要具備「概念能力」，倚重抽象思考、分析判斷和策略思維。 其次是人際能力，技術能力則並非重點。 中階主管： 最需要「人際能力」，能與團隊互動、溝通，促成合作。 至於概念能力與技術能力也需要有一定程度。 基層主管： 倚賴「技術能力」，以對業務的了解與專業來達成任務。 其次是人際能力，概念能力的重要性最低。 （整理‧撰文 / 鄭君仲。 製圖 / 張凱茹。 本文取材自特刊「一分鐘圖解！ 高效主管養成術」。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！
2014年12月3日 · 2014-12-03. 組織裡為何充滿蹩腳的管理者？ 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 美國學者羅倫斯‧彼得（Laurence Peter）在《彼得原理：為何事情總是搞砸了》（The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong）中指出，「每個有能力的員工，最後都會升遷到他們能力無法勝任的職務。 」也就是說，有能力的員工往往會因為充分勝任現職，而被拔擢出任新職； 之後又因為勝任新職愉快，所以再獲晉升……。 因此，每個人（包括你和我）最終都將由可勝任的職位，晉升到無法勝任的職位上。 彼得原理的兩個重要結論是： （1）在階層組織裡，每個職位到頭來都會被無法勝任其工作的員工所占據；
