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2009年4月28日 · 在此同時，百事可樂的合作夥伴BBDO廣告公司，接連製作出許多極富想像力的電視廣告（如鯊魚、太空船等等），針對二次戰後嬰兒潮世代的美國青年，提出了「新一代」的消費品味及生活方式，鮮明地與「上一代」劃清界限，終於在和可口可樂的競爭中，找到了突破點。 歡迎訂閱《經理人》電子報，每天進步1%，一年強大37倍！ 恩里克的品牌策略果然奏效，1983年底，百事可樂的廣告才播出1個月，銷量就直線上升。 1994年，百事可樂更斥資500萬美元，請來流行樂壇巨星麥可‧傑克森（Michael Jackson）拍攝廣告，堪稱有史以來最大手筆的宣傳活動，也就此開啟了百事可樂與流行音樂密切結合的旅程。 到了1995年，可口可樂與百事可樂市場銷售額比例，已經變為1.15：1。
2015年10月21日 · 馬蒂第一次走在2015年的街道上，立刻就被這個3D投影的大白鯊預告片嚇到放聲尖叫，幸好旋即就發現這一切都只是幻影。當時看起來不可能的3D投影技術，現在早就被影音娛樂產業廣泛運用，像是周杰倫在演唱會上鄧麗君隔空對唱就是一個經典案例。
2024年2月26日 · 根據市場傳聞，富邦集團董事長蔡明忠計劃出售旗下的有線電視頻道 MOMO TV，這被解讀為他將逐步退出傳統電視頻道業務的信號。未來，富邦集團更加聚焦於數位平台布局，以因應不斷變化的市場需求和媒體環境。 延伸閱讀：營收年年漲 20 %！
- 鎖定拿下世界最大品牌，成為有話語權的代理商
- 代理不只是進貨、買賣，行銷、售後服務都在行
- 轉型成影視通路商品牌，顧客需求一站式購足
Q：如何從代理攝影設備，轉戰到影視設備？
A：我祖父丘其明早期在上海就是做貿易的，到台灣後，在親友引介下，從 X 光醫療設備器材，轉型代理攝影器材和相關周邊，成立正成貿易。毅然決然轉型，是拍照開始流行，這是幾乎人人能用的產品，跟每個人都做得到生意。 掌握市場需求，加上攝影和沖印一體，拍完照會拿底片去沖印、放大，過程需要設備，就代理很多相關品牌；後續又引進腳架、背包、鏡頭、閃燈等。 1984 年，我求學完回到家族事業，想做些積極改變。我喜歡新產品，常到國外看展，有了多角化經營的想法，覺得有攝影也要有高級燈光，就引進瑞士頂級攝影閃光燈品牌 Broncolor。這方面我做得很順利，從攝影大膽跨到影視產品，又爭取到全球最大電影器材品牌 Arri；也成為英國專業電影電視用鏡頭 Cooke的授權代理商，玩過電影的都知道，Cooke 鏡頭一套少則 500、600 萬，多則上千萬。 隨著有線電視興起，我們也轉進電視台市場，協助攝影棚裡的攝影電視腳架、燈光還有配件的專業設計和規畫。
Q：為何世界龍頭品牌願意授權代理？
A：我們代理的品牌之一、世界最大腳架製造商 Manfrotto（隸屬於 VITEC 集團）是關鍵，它在業界是領頭羊。想代理 Broncolor 燈光時，對方知道我們代理 Manfrotto，就另眼看待。 當原廠看到我們代理 Arri 這類品牌，等於有德國第一大公司的認證，就更相信你，表示你的資金、企畫、行銷能力和庫存都非常健全。 早期貿易商都是接單報價、買進賣出，沒有庫存；有些只銷售，沒售後服務。 我們有大量庫存、維修中心，還配置維修人員，而且維修中心的技師都有證照，取得原廠認證。有些品牌來參觀，就覺得代理商很用心。我們是進口貿易商，但是自我定位為行銷公司，包含售前、售中和售後服務。 那時候很多品牌的總代理權掌握在香港、新加坡貿易商手上，再分給經銷商到台灣。我們第一個拿到獨家總代理，直接對原廠，反而香港變成經銷商，重點就在於跟國際品牌建立關係。
Q：怎麼形成「以視覺為核心」的商業版圖模式？
A：影視是互通的，專業經理人都會跑來跑去，包括攝影（photo）、影像（video）、電影（cine）、聲音（audio）四大方面。我喜歡挑戰高難度的品牌，其他品牌會知道你有能力，包括燈光、耗材、腳架、配件的第二、第三品牌，就像市集一樣，靠向我們。 我代理的每一項器材設備，從攝影、燈光到影視，每個領域就像一個同心圓，核心都是「眼睛看得到的」東西，再橫向發展（參見圖表）。機器類就有相機、攝影機、電影機；延伸到周邊、儲存設備，還包括腳架、燈光、鏡頭、電池、包包……都可以無窮拓展，就像一個主流，中下游都跟著你走。 我把同心圓理論也用在地理區域和通路的擴張，也就是縱向發展。以台灣為基礎，我們在北京、香港、新加坡都有公司。很多廠家講，我們是全世界「唯一一家」多面向、跨區域的代理。往後我們會往海外發展到美國、印度；接下來還會自創品牌，建立更完整的銷售平台，開拓不同商機。
Q：同業專注單一市場，正成為什麼代理多品牌？
A：曾經有大品牌說，下單沒有 6000 萬，就要換代理；也有景氣好的時候，原廠看到你好就靠過來，看到你不好就換代理，這就是代理商的宿命。 我不想被任何一個大品牌綁住，會盡可能控制單一品牌占營收比重，不超過 15%。占到 20% 以上，就是警訊，要調節腳步，去不同區域拿不同品牌代理。就算對方想控制我，我也可以說，對不起，你只占我（營收）3%，因為我分母大。
Q：如何與大品牌長期合作？
A：手上拿很多東西，最後一團亂，原廠會說你是紙老虎，只是代理很多而已。 第一點，我信守承諾，確保業績成長，他們也知道，台灣找不到第二家像我們一樣實力的公司。為了照顧好每個品牌，我有 12 個 PM、8 個業務團隊，1 個 PM（產品經理）手上大概照顧 3～5 個重要品牌，不必多，要專精。 第二點，要留意品牌在意什麼。在我們產業，達標率、銷售數字、達到年度計畫是基本，他們更在意行銷計畫，像是在 Instagram、YouTube、Facebook 宣傳，舉辦新品體驗會、展覽會等等。 以前有一間攝影配件的老代理，每年都達標，原廠還是放棄它，把代理權轉給我們，因為老代理根本沒做網站，沒有任何行銷，他們不要只會把貨買來放在倉庫的公司。能夠在地化宣傳，才是關鍵。
Q：替品牌附加價值，也是很重要的一環？
A：要維護合作關係，不只做到銷售數字，計畫也要付諸行動，原廠很重視行銷售後服務，每一年、最晚兩年，都要到原廠受訓，確認維修技能提升。 美國電影導演馬丁．史柯西斯（Martin Scorsese）幾年前拍攝《沉默》，到花蓮深山取景，設備突然故障，我們有授權技師，立刻搭飛機趕去幫忙，現場提供服務。 另一次，也是國外投資拍攝電影，片場晚上轉檔，發現轉檔格式不對，我們的技師還有我都到片場去，跟英國原廠人員一對一講電話，解釋如何操作，還拍照、錄影傳過去問，花了 4 小時才搞定。做這行全都要口碑，養兵千日，用在一時，要當龍頭真的不容易。
Q：談品牌代理的祕訣？
A：前期靠人脈關係，後期靠實力。這不容易，還要靠意志力，心想我一定要得到他。接著，我會換位思考，假如原廠來找我，他需要什麼代理商。我必須給出他期盼的東西，像是協助他分析台灣市場和布局。 我會提供品牌 3 年營運計畫，告知對方第一年營業額做多少，第二年成長多少，如果沒有遇到重大經濟衰退或疫情，原則上每年保持成長 30%。我都很有自信講，你東西交給我，我會比你現有代理強，我可以用量化分析、數據佐證，兼顧彼此利益，你想拓展市場，我們魚幫水水幫魚，一起做好。 在通路方面，我們把產品分成專業通路，線上通路 Yahoo 奇摩、PChome、蝦皮，都有營銷團隊；線下也有專門的業務團隊，細分不同產品線，每個品牌進來找我，不會讓他當孤兒。最重要的是耐心，面對大品牌，我或許第一年拿不到手，但是會不厭其煩保持好關係，3 年、5 年後，他可能就是我的。
Q：談代理的勝率很高？
A：每次跟原廠談，一般來講，最多開 3 次就結案。第一次寫開發信，展開行銷企畫，再安排（視訊）會議，會後補資料給對方；第二次談重要年度目標、怎麼做到；第三次請對方老闆來，成功率都蠻高的。坦白講，原廠只要進到正成，他看到企業形象、公司氛圍，還有進門後的談話內容，代理權就進來了。 如果是談新的品牌，我們勝率有 9 成；如果是想從別家代理商爭取品牌，第一年先跟品牌「交往」、還要看時機，等品牌考核既有代理商表現，再根據我們提出的行銷、銷售和售後服務計畫，評估跟我合作會不會更好。我們代理品牌還有一個標準，就是一年銷售做不到 100 萬以上，就要放掉。專注有利品牌，發揮品牌績效，才是代理商的使命。 我們現在成立了新事業開發部，負責擬定 3～5 年內的策略地圖：多少時間內，拿到多少品牌、成長多少。過程是由副總和主管找商機訊息（PM也可以提建議），再跟國外品牌聯繫、報價，討論過後沒問題，就把案子轉給國貿部門，交給相關PM去經銷。每個品牌的引進，都要經過外評會（尋訪外部意見、客戶反饋）和內鑑會（5位核心經營成員負責評估可行性）。一般比較有規模的代理商都有類似機制，畢竟經營就是要降低風險，拿到品牌就...
Q：近幾年轉攻音訊市場？
A：很多人問，既然video國內你最強，怎麼沒做聲音？我還想擴大績效，就增加消費性產品線，啟動B2C（企業對顧客；business to customer）業務。這幾年尤其在音訊市場做得不錯，電商每年成長 30～40%，不受疫情影響。 我們滿早就開始贊助 KOL（網紅或關鍵意見領袖），包括理科太太、視網膜、Joeman，都是老客戶。以 Podcast 來說，百靈果是最經典例子，他們還沒成名，我們就贊助錄音設備、麥克風、支架、燈光。他們大紅後，也會跟其他 KOL、聽眾或粉絲介紹正成。 正成今年 62 年了，未來朝百年企業邁進，計畫轉型成「代理商+通路商」，就像亞馬遜是通路、也是品牌。我們會以客戶需求為中心，他們需要任何影音設備，都能量身打造、一站式服務到好。終極目標是所有影音娛樂，從拍攝、影像、聲音到音樂，正成都是最大硬體供應商。
2021年11月16日 · 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 談到 SONY，你最先聯想到的是什麼？ 電視、音響、隨身聽、手機、個人電腦，還是遊戲機？ 你應該能從身邊的朋友中，得到各種不同回答，這應該也是 SONY 厲害的地方，大約每隔幾年就能開發一個跟過去主力不同分類的新產品線，還能在新市場吸引跟過去不同使用情境的消費族群。 這些不同分類的產品，基本上都是以製造技術為競爭優勢的電子製品，SONY 就以這樣「綜合機電製造商」的身份，縱橫了市場 70 多年。 然而近年的 SONY，已與我們認識的不同了，透過調整事業群，從「電子製造事業」轉身成了「娛樂內容服務事業」的王國。 延伸閱讀： 裁員萬人、賣掉內部最驕傲的事業版圖！ 眾人看衰的平井一夫，憑什麼救活 Sony？ 拋開祖產！
2015年8月19日 · 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 什麼是「鯰魚效應」？ 部門的業績停滯不前、部屬好像都提不起勁工作，甚至是組織內部結構穩定、瀰漫著安逸的氣息⋯⋯身為主管的你，難免感到心急，很想為整個團隊注入一劑強心針，讓大家士氣大振，努力衝刺。 沙丁魚漁夫的做法或許值得參考。 據說活沙丁魚的價格是冷凍沙丁魚的好幾倍，而且不管是肉質或口感都更好，所以漁夫為了確保捕獲的沙丁魚，不在漁船返航途中死亡殆盡，便在沙丁魚群中，放入一條鯰魚。 由於鯰魚一到陌生環境就會不斷地四處游動，沙丁魚因為深怕被這個外來的掠食者吃掉，產生了危機意識，紛紛奮力逃竄，因而活蹦亂跳地存活了下來。
2019年10月14日 · 據 彭博社 介紹，這一現象主要出現在美國的航空公司上，美國航空、聯合航空、阿拉斯加航空都在著手移除境內乃至跨境航班座位上的個人電視顯示螢幕（PTV）。 航空公司這樣做的原因倒不完全是為了節省成本，主要是因為如今乘客們的娛樂設備太多，美國航空曾表示他們超過一半的乘客會攜帶至少 2 台電子設備登機，因此航空公司們乾脆把電視拆了，鼓勵乘客們用自己的設備連接機上娛樂系統，照樣能看影片、聽音樂、觀看航圖等。 美國航空鼓勵乘客用自有設備連接機上娛樂系統。 當然，移除 PTV 帶來成本上的降低是顯而易見的，這些不僅增加了燃料支出，而且其技術通常比手機、平板等設備更快遭到淘汰，因此維護費用也不便宜。 此外，對於一些低成本航空公司來說，沒有 PTV 來分散乘客注意力，機上商品的推銷效果也會更好。 另一條路！
