搜尋結果
2024年1月9日 · 「我們選了第二條路。 」黃識忠指出，當時觀察到市場缺乏結合視覺和手臂的產品，就算不少廠商宣稱自家的機器人有視覺功能、可以認知環境，卻很難落實到應用端。 在廣明兼達明董事長何世池的支持下，團隊達成共識，新的機器人必須內建視覺辨識功能並整合系統，還要夠安全。 安全性有多重要？ 2023 年 11 月，韓國一名工人被機器人誤判為紙箱，因而被機器夾爪重壓，傷重不治。 黃識忠表示，協作機器人要跟人一起工作，誤判不是小事，操作沒有安全疑慮，應用範圍才大。 2015 年，達明研發出 TM5，可以定位、識別和測量。 一般機器手臂座標建立在基座上，若因地震或外力影響造成位置改變，點位就需要重新設定。 達明的手臂則有視覺定位功能，就算相對位置變了，內建視覺可以掃描座標系統，即時更新座標資訊。
2023年11月27日 · 經理人熱門 八分生活熱門. 分享. 收藏. 今（2023）年 5 月，輝達（NVIDIA）成為全球第七家市值突破 1 兆美元的企業，包辦世界 8 成以上的 AI 晶片設計。 為何能在強敵環伺的半導體業勝出？ 輝達創辦人暨執行長黃仁勳坦言，這是因為輝達比其他公司更渴望成功，「我的生存意志，強過了幾乎每個想殺死我的人。 」在創業的前 10 年，輝達曾 2 度瀕臨倒閉。 延伸閱讀： 「公司存在的理由是什麼？ 」微軟達到市值高點，背後關鍵在於納德拉不斷自問的這題. 始終不向現實低頭，輝達 2 度走出倒閉危機. 1993 年輝達成立，經過 2 年努力研發推出第一代顯卡 NV1，可惜市場銷量不佳，只能裁員求生存，員工數從 100 多人降到 30 幾人。
2024年4月24日 · 黃亞興雖然說，企業難以控制全球變局，時碩的應對方式回歸基本功： 聚焦全球利基市場、打造高附加價值產品，以及多元產品線。 他們跨足的市場包含汽車零件（安全系統、傳動系統以及新能源車）、工業應用產品（流體、氣體控制系統、半導體設備相關金屬製品、高端自行車零組件）、航太產業等。 如此一來，即使產業題材更迭，他們仍能靠多元利基市場分散風險，「這也是為什麼，我們 2021 年買下天陽航太 36.72% 股權，在當時是反向操作。 」黃亞興說，3 年前全球受到疫情影響，許多航班被迫取消、縮減，航太產業受到大衝擊，但他危機入市，背後的觀念就是看準景氣輪動，如今疫情解封，航空產業也已回溫。 工廠布局也是一樣概念，如果涉及軍工產業，要避開政治風險高的地區，也要多元化布局、不過度集中。
2016年12月26日 · 1. 確保自己活下來！ 保持活力，只要我們還活著，一切皆有可能。 假設測試一個新提案的可行性需要花三個月，你現在30歲，台灣平均壽命80歲，那你還有五十年的時間，換算下來還有200次嘗試的機會。 飾演電影《超人》的主角克里斯多福‧李維曾說：「我們的許多夢想一開始看似不可能實現，接著變得不大可能實現。 然後，在我們下定決心後，它們很快變得必然會實現。 2. 沉潛等待、堅持下去，成功需要時間. 我們常常看到成功人士「爆紅」就直覺的認為他們花很少的時間就能有所成就，然而，成功不是一蹴可幾。 美國著名工程師保羅·格雷厄姆（Paul Graham）曾警告創投公司：只有1%的新創公司可以在極短的時間獲得成功。 3. 肯定自己過去的累積. 請你永遠記得：你比自己想像中來得強大。
2017年8月4日 · 黃翊從小就喜歡哆啦A夢，渴望擁有這樣善解人意、能解決萬難的機器人玩伴，其實這正是他對自己的投射，因為他從小就是擔任體貼別人的角色。 他上網搜尋，最後找到了「庫卡」（KUKA），一間專門生產工業機器人的德國大廠。 起初，庫卡公司認為這個點子「很瘋狂」，從沒聽過有人想跟庫卡跳舞，更棘手的問題是，法律規定工業機器人在作業時，人不能靠近，因而婉拒了黃翊。 但黃翊並不死心，他一面想出用雷射光造成間接接觸的效果，一面簽下切結書，一切安全自負，最後才讓庫卡公司答應出借。 為了與庫卡共舞，黃翊在庫卡公司學習編寫操作程式。 光是一分鐘的動作，就要花10至20小時編寫。 黃翊提供，攝影 / 紐約時報Jacob Blickenstaff.
2013年8月26日 · 但這趟旅程本身便使他們產生了力量，一行人非得走一趟前往翡翠城的黃磚路之旅，才完全明白，只有自己能實現自己的願望。 人們認為這趟旅程的意義，是從無知到有知，從恐懼到勇氣，從無能到力量強大，從被害到當責，因為每一個人都親自走過這條路。
2019年6月11日 · 1. 決策效率低落： 過往，郭台銘可以憑藉個人智慧與經驗，在面對市場變化時，迅速做出決策，提早做出防範措施。 如今，9 人小組來自各領域的專家，看事情的角度不盡相同，為找到讓所有人都滿意的解決方案，勢必需要較長的討論時間，可能會錯過決策最佳時機，降低應變的彈性。 顧客需求多變、團隊像散沙？ 優秀店長不只管事，更要抓住人心！ 【超級店長學】一次搞定顧客、團隊！ 2. 個人或群體獨大： 一般來說，集體領導的成員應處於相等的地位，每個人都有充分的機會與時間發表想法。 然而，在實際的決策中通常很難達到平衡，有可能陷入某個較重要的個人或部門獨自決策。 3.
